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4.1 扩张期的烦恼：是拿起“奥卡姆剃刀”
，还是参考麦肯锡的“三层面理论”
？
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重点提示
※为什么联想在信息技术（IT）领域的多元化拓展频频失败，而在农业领域却取得了一些成果？
※奥卡姆剃刀定律对企业经营战略制定有什么启迪作用？
※如何提高企业多元化经营的成功率？
2015年9月，包括庄吉集团、庄吉船业在内的庄吉系6家企业被曝破产。
庄吉集团曾经是国内服装界的巨头，彼时通过品牌质押就能获得银行提供的巨额贷款。
然而自2003年开始，庄吉集团开始实施多元化战略，连续投入巨资到自身不熟悉的房地产、有色金属及造船领域。
庄吉集团进入造船业的初衷是看中它丰厚的利润，集团掌舵人认为卖掉一艘大船就能抵上服装公司几年的利润。
经过三年筹备，2007年庄吉船业正式开工，先后投入十几亿元的资金。
但是，随后而来的一场金融危机使得航运业提前进入衰退周期。
屋漏偏逢连夜雨，一个庄吉船业的大客户在所订购的货船即将竣工之际，因自身困境而放弃订单。
而之前庄吉集团已经将这个大额订单向银行抵押以申请贷款，这最终引发了庄吉船业的财务危机。
受此牵连，庄吉集团的服装产业也被拖垮，多元化投资导致多米诺骨牌效应爆发，最终使这家曾横跨多个行业、创造过辉煌产业传奇的公司走上了末路。
专一化与多元化战略哪个更好，一直是学界及企业界争论的话题。
打个比方，专一化类似把鸡蛋放在一个篮子里，可以使企业集中优势力量，把产品做精做强，但同时也可能存在业务单一、企业发展后劲不足的经营问题。
多元化类似把鸡蛋放在很多个篮子里，可以给企业带来更多的发展机遇，但同时又面临着资源分散及能力不足的经营风险。
2005年，联想收购IBM（1）个人计算机事业部，成为全球最大的个人计算机生产厂商。
2014年，联想完成对摩托罗拉移动的收购，并全新设立了个人计算机业务、移动业务、企业级业务、云服务业务四个相对独立的产业集团。
联想曾经是一家以个人计算机为主打产品的专一化公司。
早在2000年，联想就有多元化发展的打算。
当时，麦肯锡给联想做了一个“九宫格”
战略规划图，横向怎样发展，纵向如何扩张，从个人计算机制造、服务器业务、手机OEM（2）到服务外包、软件服务、信息产业咨询等，三横三竖九个方格几乎全部填满了。
若干年后，除了起家的个人计算机业务外，联想公司其余的相关多元化业务并没有大获成功的。
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