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给年轻员工得到充分锻炼的机会
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最后，让我们将员工培养分成“20到39岁”
“40到59岁”
“退休后”
（60岁以后）三个阶段来进行思考。
从20岁开始的20年，员工需要将全部的精力都倾注在工作上。
给年轻员工指派一名入职时间不久的员工帮助其彻底掌握实务工作技能，同时通过像t那样的新人社长制度来培养新员工开创事业的视角。
20多岁刚毕业就入职的员工，虽然接受了大学和大学院的教育，但只要如今的大学教育不发生改变，那么在学校学习的东西就无法应用到今后的商业活动之中。
所以企业不能指望刚毕业的新员工马上就能在企业发挥作用，必须认真地进行再教育。
人才培养的关键在于30岁之前。
为了不让学习能力最强的30岁以前的时光白白浪费，企业需要彻底改变新员工的意识。
我在麦肯锡工作的时候，经常对新入职的应届毕业生说：“如果到35岁你还成不了社长的话，那就一辈子也没机会了。”
当然，35岁之后成为社长的人也有很多，但对于进入麦肯锡的人才来说，20多岁的时候就要对身为客户的管理者们给出有建设性的意见，所以必须带着更高的觉悟来开展工作。
可能是因为我经常这样激励他们，所以他们中有很多人都具备了创业者的素质。
在这些年轻人中，DeNA（日本电子商务有限公司）的南场智子、M3（日本医疗信息网）的谷村格、从事有机农业运营的OisixRaDaichi（爱宜食·拉·大地有限公司）的高岛宏平等都是年纪轻轻就取得成功的创业者。
他们之所以能够取得成功，就是因为通过改变意识，使自己的目标“可视化”
。
我成立的创业者培训学校ABS至今已经有20个年头。
8000名毕业生如今成立了800家公司，其中有12家是上市企业。
这充分说明，只要抓住机会，任何人都可能创业成功。
可能有的管理者会问：“那些超过30岁也没有取得成长的员工应该如何对待呢？”
对于这个问题，有两个答案。
一种方法是给其设定更高的工作目标，施加强大的压力，也就是通过将其逼入恐惧的深渊来激发出他的潜能。
还有一种方法就是给予极高的物质奖励，来激励其努力地工作。
如果在30多岁之前没能彻底地锻炼自己，到40多岁的时候就无法实现自己的职业目标，不管是企业还是员工都必须认识到这一点，然后努力地通过学习和培训为自己的职业生涯添砖加瓦。
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