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此后，华为开始了发奋学习、努力赶超之旅。
在此之前，华为虽然也有知识产权部，但是对于专利的重要性以及如何进行专利运营、如何利用专利在商业竞争中发挥作用，认识非常浅显。
思科作为一个好老师，给华为补了价值连城的一课。
华为在专利诉讼实战中涉险过关，痛定思痛，此后大力加强知识产权的建设。
笔者当年所在的专利公司作为华为的战略合作伙伴，深度参与了华为知识产权部的建设，此后华为的专利申请逐年递增，构建专利发展战略，进行有意识的专利布局、专利运营、专利许可、交叉授权、围绕专利的商业谈判，无效及侵权诉讼，华为运用得也越来越熟练。
后来华为跟爱立信的一系列专利官司，笔者也参与其中。
华为跟爱立信打得有来有往，旗鼓相当，显露出一流跨国公司应有的实力。
对于更加宏观的企业战略来说，这场官司也影响深远。
经此一役，华为深刻认识到合纵连横建立产业联盟的重要性。
华为虽然没有像思科那样走向激进收购的道路，但相当程度上学习吸收了思科的运营经验。
鉴于思科在数据通信领域仍然占据领先地位，华为此后在互联网领域通过协作、合资、合作等产业链整合的方式，打造遍及全球的联合舰队，合力对抗思科。
与思科通过并购增强实力不同，华为更多的是进行互利共赢的技术合作，共同开发，既达到了增强自身实力的目的，又获得了一批盟友。
这些盟友为华为扩展海外市场，获得当地的支持，提供了有力的支援。
面对思科的围追堵截，华为的策略是以退为进，由盟友冲上前线与思科周旋，自身则暂时脱离与思科直接竞争的战场，继续夯实主营业务，积蓄实力。
2005年7月，任正非发表了题为《华为与对手做朋友，海外不打价格战》的讲话，为这一联盟策略定下基调。
我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等……
2000年IT泡沫破灭后，整个通信行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。
华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
……宁愿放弃一些市场，一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
这些年，我们一直跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”
。
和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。
华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展……
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