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第三步：创立个人“智囊团”
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和我在本书中提到的其他事物一样，实现目标也不是仅靠自己就能实现的。
制订好的计划还需要不断完善与加强，和其他事物一样，即使最完美的计划也需要外人的评判与监督。
如果这时身边有三两个可为你答疑解惑的人则大有裨益。
他们可以鼓励你，也可以严格地监督你，我把这种人称为“智囊”
。
他们可以是你的家人，也可以是曾经指导过你的前辈，或是你的老朋友。
离开喜达屋后，我的事业迎来了最挫折也是最关键的时候。
我的“智囊团”
就是在这个时候来帮助我的。
当时，我感到十分茫然，这还是我人生头一遭没有工作、没有任何头衔，我必须重新审视我的目标。
离开德勤后，我成了喜达屋的一员，因为喜达屋开出的条件太诱人了：成为世界500强的CMO（这正是我三年前定下的目标），改变整个行业的营销思路。
但我的新工作并没有按照我的计划顺利进行。
当时，我是喜达屋总裁于耳根?巴特尔斯先生（JuergenBartels）亲自招进来的，他承诺会指导我，并把我培养进公司未来的领导层。
我也定下了很大的目标，为了这个目标，我得改变整个公司的思维方式。
那时候，酒店经营还处在区域性经营的阶段，所有酒店都在全国各地各自为战，酒店品牌缺乏一致性的经营。
我们的目标是从全球视角出发，统一加强公司的营销能力。
我希望用一个统一的品牌，集中运营所有酒店，以便传达各种信息，在市场上制造更大的影响力，而不是让各地的酒店制定自己的营销策略。
况且，我们的主要客户是出差的商务人士，这群人越来越具有全球视角，也越来越期望一个统一经营的喜达屋。
然而，就在我来到喜达屋不久，巴特尔斯先生离开了公司。
和其他机构一样，喜达屋也反对改变，尤其是这种改变还得不到公司高层的支持。
进入公司一年后，我清楚地明白，关于这次改革，我不可能从时任总裁那争取到任何支持了。
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