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超市和百货商场的改革
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激烈的改革进程还在继续。
从2012年起，我们开始致力改变伊藤洋华堂的经营管理体制。
“因为被同属一个集团的便利店分走了客源”
“因为经济不景气顾客不愿消费”
“因为业态不同”
等等，这些借口都不能构成业绩不良的理由，经营不善与超市或者百货商场的业态并无任何关联。
现在，7-Eleven独占集团整体营业利润的70%以上。
7-Eleven能做到的事，其他的业态为什么不能实现？这才是业绩不良的根源所在。
这里我又要再次强调，7-Eleven之所以能保持稳步的成长势头，是因为它能积极应对各种变化的缘故。
针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就。
以伊藤洋华堂为例，不得不说它至今从未践行过类似于7-Eleven的经营理念。
我在第一章曾经写道，超市是在卖方市场的最高峰时期成长起来的行业。
它的成功经验是只要向批发商订购产品，并陈列于货柜就不愁销路。
过去辉煌的时代旷日持久，让伊藤洋华堂在不知不觉中产生“不用采取任何策略产品就能热销”
的错觉。
因此，为了集团能适应竞争激烈的时代，我决定先拿伊藤洋华堂“开刀”
。
重组美国南方公司时我曾说过，决定事业成败与否的关键因素在于“人”
。
要想掀起“改变”
的浪潮，比起大刀阔斧的推翻一切，大胆地转换“思维模式”
才是推进改革的第一步。
因此必须重新审视伊藤洋华堂的经营状态，发起新的挑战。
我们首先对销售方式采取了巨大的改革，由一直以来的“自助服务”
转变为“注重待客的服务”
。
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