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5.全力以赴做好质量管理
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杰克·韦尔奇指出，你如果要对顾客负责，你就必须用上你所有的力量，让它达到应有的成效。
在“六个标准差”
推行的过程中，杰克·韦尔奇又开始了他一贯雷厉风行的作风。
在1996年的致股东函中，韦尔奇提到有一些员工因为不太在意他对“六个标准差”
的要求而受到处分：“我们从别家公司学到‘六个标准差’的方法，但对‘六个标准差’的固执着迷与全心接纳的热情，却是通用原汁原味的风范。
对于看不出高品质对本公司的未来有多么重要的领导人——就像在80年代无法成为‘无界限’的领导人一样——通用根本不是他们该待的地方。”
为了真正发挥六个标准差的功效，让通用的员工对此保持高度的热忱和责任感，韦尔奇在1997年3月又抛出了一个再明显不过的暗示。
当时他传真给全球的管理阶级，说明升迁的条件必须和高品质的“六个标准差”
有关。
在1998年1月的传真中，他要求每个人必须开始绿带或黑带的训练，才可以受拔擢至资深中阶和高阶管理职务。
自1997年1月1日起，所有的通用“专业”
员工，大约8万至9万人，以及职员在内，都必须开始绿腰带或黑腰带的训练。
韦尔奇的讯息是很明确的警告：如果你没有“带”
，就别想升迁。
“我们必须说，只有受过黑腰带训练的人，才能在本公司的下一世纪里成为领导人。”
为了真正落实这个观念，他在120位副主席的红利中，设定了令人惊讶的40％比例，作为推动提升品质成果的进度奖。
杰克·韦尔奇这些严厉的措施渐渐有了回应，尽管不是想象的那么快。
第一年，通用电气的六个标准差行动在员工们眼里只是又一项流行于管理层的热点问题，他们很难估计到高级领导层对于积极推动这一计划的严肃态度。
六个标准差计划的本质意义像蜗牛一样缓慢的逐渐渗透到基层中去。
这不是最高管理层所希望看到的。
于是韦尔奇亲自出马，确保通用电气所有员工都确切了解六个标准差方案的内容。
除此之外，韦尔奇还想使员工们清楚他们在整个方案中所扮演的角色。
因此，他促使他的人事晋级制度与该计划挂钩，在讲演中宣传这个计划，并且于1996年春季，发放了一本题为“目标和旅程”
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