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的小册子。
这本小册子，只有6页纸的篇幅，简明阐述了六个标准差的内容。
通用电气员工并不需要记住所有的内容，但他们必须掌握其中的主要精神，也就是公司将全力以赴这次行动，并为之投入巨大的财力和时间。
韦尔奇在这个问题上说的最多的一句话是，要么全力以赴，要么一走了之。
1997年夏天通用的人们都能够感觉到这个项目正在产生出的兴奋与热情。
它就像一个新兵训练所，其目的之一就是召集起质量方案背后的“军队”
。
至少，通用的员工已经迷上了这一项目。
当问到通用公司中除了质量行动外是否还有其他新东西时，领导这一项目的莱纳半开玩笑地回答，“质量是我们这儿惟一可做的事情。”
任何到通用电气访问的人都必定会感受到那种**。
那些地方使人感觉像一个大的营盘，“部队”
们几近虔诚地众星捧月般地聚集在质量计划周围。
到1998年底，通用电气的员工队伍已经扩大到293000人，主要原因在于满足质量行动的人员需求。
同时，通用制定了落实质量行动的五个步骤：
1．当开始着手质量行动时，尽快地将这一概念广为传播。
2．不要依赖于公司原有的信息传播渠道。
3．为确保早日成功，高层管理人员应该态度积极地主动召集下属共同行动。
4．提供与员工待遇息息相关的激励机制，使迅速投入质量行动的人得到奖赏。
5．惩罚行动缓慢的消极分子，必要时可以解雇相威胁。
正是杰克·韦尔奇的强力推行和不遗余力的宣传和解释，“六个西格玛标准差”
才成为通用质量的象征，成为通用员工的努力方向。
青年管理者由此可以看出顾客在杰克·韦尔奇心中的分量，看出顾客对于一个企业的重大含义。
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