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4.5 扩张路径选择：激进投机，还是保守主义？
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重点提示
※激进投机经营通常有哪些表现或特点？
※保守主义经营通常有哪些表现或特点？
※实现“归核聚焦，有机扩张”
，可以参照哪些理论？
春兰股份的起家产品是家用空调。
在20世纪80年代，春兰股份起步时是一家有战略的公司。
例如：1986年春兰采取“让开大道，占领两厢”
的产品组合战略，主攻大功率柜式空调和小功率家用空调，不到3年时间，产销量、利税均跃居全国空调业之首，逐渐成为家喻户晓的“中国空调大王”
。
1994年，春兰股份在A股成功上市，当年营业收入53亿元，净利润6亿元。
而同一年，格力公司的销售额才6亿元，只配做春兰股份的“小弟”
。
上市融资后，春兰股份开始涉猎摩托车、汽车、酒店、新能源等几十个不相关的领域。
“60后”
“70后”
可能会依稀记得春兰虎、春兰豹摩托车“闪耀”
登场，春兰卡车昙花一现……激进投机经营，盲目多元化发展，世上没有后悔药，自酿的苦酒自己尝。
2005年之后春兰股份连续亏损3年被“ST”
（特别处理），于2008年5月被暂停上市。
1987年，任正非借款2万元创办华为，华为当时的经营状况比春兰股份艰难多了。
但后来的保守主义经营，最终让华为走上了康庄大道。
华为顾问田涛认为：机会主义是创新的敌人。
自创立以来，华为拒绝资本化与多元化，即使在主营业务通信相关领域，也始终防止力量与资源的分散，警惕短期利益的**与干扰。
“小灵通”
手机是一种日本早就淘汰了的落后技术，曾经在中国市场风生水起。
华为在当年只需要为开展“小灵通”
业务投入几十个人、2000万元人民币，就可以为公司带来百亿元人民币的年销售收入。
任正非坚决放弃这一“难得的机遇”
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