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当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”
被选下去的干部，包括一些副总裁，被派到基层，没有一个人闹事。
从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”
机制开始推行。
这一机制使得华为比一般企业更能够对抗熵增，但是采用的手段却是典型的机械论和控制论的方式。
这种方式会严重挫伤组织的凝聚力，造成员工的不安定感，在华为创业早期，任正非的精神教父作用很强，还基本能克服负面影响。
但是这样的运动对于凝聚力的伤害是深远的。
在这次人事大震**之后，华为员工之间流行这句话：“公司不是我们的家，大家要有打工意识，不要总谈感情。”
按照任正非的话说，华为的成功在于利益分配分得好。
固然，物质的分配和激励是保持企业凝聚力的基础，但是仅止于此，就会造成“以利相聚，利尽人散”
的结果。
2000年华为遭遇极限点后人心涣散，被港湾公司挖墙脚跳槽，甚至差点儿导致公司崩溃，就是负面效果的集中爆发。
华为遭遇的困境，归根结底是任正非的世界观出了问题。
一方面，通信领域处于技术的前沿，并且业务本身就是加强连接（相互作用），使其比其他行业更早遭遇了牛顿世界观失洽；另一方面，任正非对于企业的超强控制力以及华为的超强执行力，也更容易撞到南墙，使得华为比其他企业更快地触碰到世界观失洽造成的问题。
任正非要带着华为走出困境，釜底抽薪的解决之道，也只能是回归问题的原点，从底层的世界观层面重新构建。
任正非当时已经过了知天命的年纪，世界观早已成型，又凭借原有的世界观和方法论取得了巨大的成功。
按照常理推断，他能够重塑世界观的可能性微乎其微。
任正非如何破而后立，走出人生至暗时刻的具体心路历程，我们无从得知，但可以断定，他的世界观重塑，必定经历了一个漫长痛苦的过程。
这一过程的开端甚至无从追溯，1998年华为进行“削足适履”
式的改革，不顾众多高管的反对，花费别人难以理解的巨额投入，“先僵化后固化再优化”
地从IBM引入IPD流程，说明那时候他已经意识到改变的迫切性。
这一过程何时结束也没有尽头，甚至直到今日，任正非的世界观仍在不断演进、变化之中。
但我们至少可以断定，阅读和思考是任正非走出黑暗最重要的依仗。
当他备受事业挫败以及爱将背叛的打击，再度陷入人生黑暗中时，他带着心中的疑惑再次沉浸书海，重新追寻世界的本质，广泛涉猎不同领域的知识，心中模糊的图景逐渐清晰，脚步也逐渐坚定，他的管理方法论进一步发展进化，形成了建立在复杂性科学基础上的华为管理方法。
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