天才一秒记住【做客中文网】地址：https://www.zk01.net
EMT由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。
EMT之下有五大产品线，一开始分别是固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。
五大产品线内本领域的新产品决策由五大产品线的最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策，由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。
与此同时，任正非以不亚于红军长征的悲壮，开启了华为向海外市场的战略远征。
任正非当时的判断是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势就会稍纵即逝。
不努力，就会徒伤悲。
我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”
出征海外，首要问题是如何赢得客户的信任。
任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”
的联盟战略。
熟悉任正非战略考虑的吴春波说：“与跨国公司成立合资公司不是在具体某个市场，更多的是战略上的考虑。
这是双赢的结局。”
这些合作使华为的技术水平、市场能力、管理能力在多个优势不足的领域得到提升，尤其对华为品牌在全球的知名度大有裨益。
战术上，任正非仍然采取“集中优势兵力，制胜薄弱环节”
的策略。
即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”
，通过“农村包围城市”
的策略，步步为营，层层包围，最后攻占发达国家。
华为海外出征的主战场，就是亚非拉的第三世界国家。
这些国家由于贫困、宗教以及地缘政治问题冲突频发，制度风险、政治风险、经济风险、市场风险、经营风险远高于其他地区。
但也正因为风险高，成熟的国外大公司不愿意去，或者只挑选经济相对发达、政治相对稳定的地区，于是这里成为全球竞争最薄弱的环节，也是中国企业完成从“游击队”
到“正规军”
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！