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“我发现，在宽泛背景中讨论一个组织的运营模式，会更容易一些，”
他说，“运营模式是诸多问题的结合体，其中包括：‘我们的目标和**是什么？’‘我们的领导者是如何表现的？’‘我们的文化是什么样的？’‘我们的战略体系是什么？’‘预算是如何运作的？’‘我们雇用什么样的人？’组织结构图只是构成运营模式的众多要素之一。”
他将组织结构图比作公司的硬件。
硬件很重要，但更重要的是在硬件上运行的软件，即操作系统。
在我看来，要取得真正的成果，必须两个方面都有所改变。
确实如此，组织结构不仅仅是组织结构图，更体现组织价值观、组织激励机制，公司文化由此产生。
你不能决定组织结构是什么样的，但必须使组织结构具有创造性。
要建立有生产力的公司，需要先创建公司的骨架。
改变组织结构=改变组织能力
不管我们多么希望有些事情不是真的，但这些事情总是存在的，似乎深深根植于人类的本性之中，只要把人聚集在一起去完成一件事情，就无法避免。
对此你应该有所警惕。
第一个需要注意的是康威定律，梅尔文·康威1968年在论文《委员会是如何发明的》中最早提出了这个概念。
康威写道：“（广义上来说）组织设计的产品等价于这个组织的沟通结构。”
顺便说一下，1968年也是推出无敌风火轮赛车、变形椅和拉链密封袋的一年，和这些发明一样，康威定律也经受住了时间的考验。
麻省理工学院、哈佛商学院、马里兰大学，甚至微软公司的研究人员一次又一次证实康威定律是正确的。
第二个需要注意的是几年前由艾伦·沙洛维提出的沙洛维推论（Shalloway’scorollary），他是净目标公司的首席执行官，也是长期思考组织结构论题的专家。
沙洛维认为：“当团队改变其员工的组织方式时，他们当前运用的架构将对团队不利。”
让我们思考一下上述两个概念。
康威定律的基本观点是，无论你在做什么，无论是软件、汽车、火箭飞船、餐馆，无论什么，你的产品或服务都将反映在其组织结构中，反映在各个部分的组合方式上，你的产品都是你沟通模式的复制品。
如果你有一个僵化、等级森严的组织，很难打交道、很难改变，隐藏信息、沟通缓慢，甚至不怎么沟通，那么你的产品将是等级森严的、僵化的、问题较多的，并且抗拒改变，难以维护，难以升级，很难适应新的市场和新的机会。
同样，这可能反映在组织结构图中，也可能不会。
你可以建立跨职能的Scrum团队，打破职能孤岛效应。
在一开始，这可能是你唯一能做的，你的沟通渠道可以不同于你的组织结构。
随着时间的推移，你会希望改变你的组织结构来提高你的沟通效率，否则二者会互相冲突。
但是，在工作进行的同时，尽可能让这种新的组织结构出现，这样要好得多。
正如做一件产品，一开始你并不知道正确的结构是什么。
瀑布式管理模式一开始就试图规定正确的结构，不知以为知，还不承认。
这是瀑布式管理模式的傲慢。
Scrum的一部分就是承认你不知道答案，也不能预测未来，正确的解决方案将从工作、反馈中产生，并朝着当时最佳的解决方案迭代。
没有所谓“正确”
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