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的结构。
一家国防承包商、一家大银行和一家10亿美元的在线游戏公司，三者终归有所不同。
各个机构在做非常非常不同的事情，有不同的目标、不同的策略，适合每个机构的正确结构也会非常、非常不同。
举个例子。
我的老朋友雅各布·西斯科是一家全球金融机构创新实验室的首席执行官。
该机构是世界上最大的银行之一，他们相当于该机构“登月计划”
的开发者。
几年前，他在苏黎世生活，我到荷兰出差，我俩在阿姆斯特丹相遇。
那是一个多云的下午，我俩漫步在冯德尔公园天鹅绒般的绿色中，前往世界上最大的博物馆之一——阿姆斯特丹国立博物馆，博物馆藏有伦勃朗、维米尔等荷兰大师的作品，馆藏令人叹为观止。
伦勃朗的《夜巡》描绘的是一支荷兰民兵连队出发去巡逻的情景。
去欣赏这幅杰作，你一定不枉此行，走上楼梯，你就会看到它雄伟地占据了整个空间，你首先能注意到的是它巨大的尺寸。
这幅画有12英尺高，14英尺宽，画面的构图和光线让人感觉到巡逻的民兵连队可能会随着鼓手男孩的节拍从墙上走出来。
我们欣赏《夜巡》时，雅各布给我讲了一则关于我们所在的博物馆的趣事。
一百多年来，博物馆藏品的陈列完全照搬博物馆的组织形式。
每个部门——绘画、雕塑、陶瓷等，不管哪一个——都执行极端的管理，条块分割，各自孤立，不仅在报告结构上如此，在展览本身的物理布局上也是如此。
如果你对绘画感兴趣，可以从公元13世纪开始，按时间顺序观赏，在17世纪荷兰黄金时代的作品前流连忘返，然后一年又一年，十年又十年，一直观赏到当代作品。
在下一个大厅里，比方说雕塑大厅，你将再次从中世纪开始，穿越历史。
然后你进入陶瓷展厅，再次体验从古到今的穿越。
博物馆的展厅相当于直接复制了它的组织结构图。
从2003年开始，博物馆关闭，展开为期十年的修复工作。
时任馆长塔可·迪比茨计划在2013年重新开放时，改弦易辙，按照世纪划分来组织博物馆，让参观者感受到某个时期的艺术，而不仅仅是某种特定类型的艺术。
同一时代的艺术家是并世存在的：他们互相影响，参加对方艺术展的开幕式，争论美学的本质和艺术的目的。
如果按媒介把他们分开，就无法看到他们作品中的对话。
为此，博物馆必须组成由专家构成的跨职能团队。
这是一项重大变化，在此之前，不同的管理者群体之间几乎没有相互交流。
现在，他们必须共同努力，从博物馆约100万件藏品中选择一起展出的展品。
他们总共只能挑选8000件，每个世纪分配一个团队。
阿姆斯特丹国立博物馆在号角齐鸣中大张旗鼓地重新开放了，修复工作被誉为“一次彻底的成功”
。
《卫报》当时评价道：“期待已久的结果蔚为壮观，该博物馆很可能在未来几年成为其他机构的典范。”
但是这一努力让博物馆的工作人员筋疲力尽。
迪比茨说，是时候问问自己了，我们已经成绩斐然，在此基础上，我们能做什么？如何继续保持相应的地位？他们创建了新的跨职能的Scrum团队，包括从管理员到保安的所有人，来真正思考人们如何体验博物馆和个人展览。
这种结构决定了他们现在的能力。
他们没有完全采用Scrum——他们有遗留结构——但为了解决重要问题，为了在快速变化的世界中保持不被淘汰的首要目标，他们这种传统结构必须被打破，因为这限制了他们施展才华的可能性。
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