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我把这件事讲给达雷尔·里格比时，他立即问道：“他们怎么知道按年代分类比按类别分类要好？”
达雷尔指出，真正有趣的问题是如何创造客户认为最有价值和最有益的体验。
他在大型百货公司工作时，总是被问到这个问题。
大多数大型百货公司都是按品牌组织的，你知道的——安德玛牌展示健身用品的健身房在这里，旁边美体小铺展示化妆品的暖木小屋看起来又是一番景象。
但他表示：“总是有人认为，这不是布局百货公司的方法，购物总得来来回回跑。”
反对者认为百货公司应该按类别布局。
达雷尔说，真正的问题是，如何与客户足够接近，从而找到最适合客户的方式。
国立博物馆的团队包括博物馆里的所有角色，尤其是与参观者互动的人——保安、讲解员、检票员、工作人员以及馆长，大家一起工作，跨越组织藩篱，为访客创造完整的体验。
他们不断自问：我们如何变得更优秀？顾客的习惯是如何改变的？我们如何能恰到好处地满足人们的需求？
十多年前，Adobe公司开始使用Scrum，团队决定需要更多的客户反馈来做好这一点。
在实施Scrum之前，用户唯一的反馈是软件故障报告。
结果，他们做出的产品用户却不需要，于是他们决定改变。
FlashPro软件团队邀请超级用户参加每一次冲刺检查。
其他团队设置了私人服务器，并允许最热情的粉丝用户访问。
公司离用户越来越近，他们告诉我，现在公司已经不再开发没有人会使用的功能，而在过去，他们惯于开发这种功能，而且乐此不疲。
变操纵为领导
管理层在向Scrum团队过渡时常犯的一个错误是，认为他们的工作不会改变。
他们想从Scrum中获得所有的好处，从根本上以更高的质量更快地交付更多的价值，但是没有意识到他们也必须改变自己的行为。
在里卡多的餐厅，取消所有管理职位后，需要改变的不仅仅是员工的行为。
里卡多也必须改变自己的行为，他不能越俎代庖。
这并不容易。
一天，里卡多坐在餐馆里，周围是特色鲜明的红椅子和墙壁。
“我很冲动，喜欢解决问题，”
他说，“有人给我带来新问题时，我的常规做法就是去解决它。”
他必须学会忘掉这种行为。
他说，现在他不是决策者；他的职责是帮助手下的员工做出更好的决定，必须鼓励他们自己做决定。
对于习惯了餐饮业严格等级制度的员工来说，这是一个艰难的转变。
人们不断盼望产品负责人或Scrum主管出头，吩咐他们该怎么做。
有一天，他站在餐厅的Scrum告示板前给员工讲话，洗碗机的噪声偶尔会淹没他的声音。
“我们所做的，”
他说，“就是告诉每个团队成员，必须自己做决定。”
将决定权下放到团队已经产生巨大的影响，他们对客户问题的响应时间缩短了70%。
团队做出决定、解决问题的速度提高3倍。
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