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要等到老皇帝百年之后，才能由重臣开封。
从这一点上说，清王朝的办法至少是进了一小步，可以从诸皇子中选择贤能者。
按说现代社会要进步开明多了，接班人预先指定也有许多成功的例子，为什么这种接班人夭折的事情还会经常发生呢？其实这里还有一个重要问题没有解决，那就是前后两位领导人之间的意识与行为上出现差异时，领导人能够很轻易地换一个接班人。
而一旦从接班人的位置下来，这个人所面临的将是手无寸铁，恶狼环顾的险境。
我一直以为所有到了或接近退休年龄的人不应该再担任一把手，这是因为接近这个大限的人心理会有诸多变化，“59岁现象”
就是这样的表现。
即便不会有糊涂昏聩的行为，不会去做违法乱纪的事，但是多疑、短视、求稳、和稀泥、担心自己地位不保，忧虑退位之后天下会大乱等等，在这些复杂而又微妙的思虑之下，他们的行为会变形。
大多数的老人在这种时候都会觉得接班人急不可耐，或许很多时候这也是事实，所以即便当初是出于公心而确立了最值得信任、最有能力、最可能把组织发扬光大的人为接班人之后，也会担忧后悔。
要知道在继承权力可以占较大比重的组织中，老领导人也拥有重新指定一个的权力和能力。
接班人最难的事情就是做事的分寸，做多了会有逼宫的嫌疑；做少了会有无能的说法，被取代就变得非常容易；和前任的关系太密，会造成刻意讨好，蒙蔽谄媚的印象，如果保持距离太远，会造成划清界限，日后生变的忧虑。
所以英明的领导人从不私授权力，一来私授会招人忌恨，二来私授缺乏组织基础。
接班人的培养和选择，首先不能是钦定一人，而应该是在某个范围内公开要求，多人竞争。
再者不能暗箱操作，标准和程序均应在相关人员中公开，阶段性的结论对相关人必须说明。
要知道私人间的权力传承，肯定会对老领导人有益；但是经过公开程序竞争的领导人，对组织最有益。
越是不容易得到的东西，我们越会珍惜。
通用公司的接班人制度有许多值得学习的地方。
首先他们有规划，然后才实施。
公司培养接班人的制度相对于高层成员是公开透明的，整个工作的进程也是有计划和阶段目标的。
其次他们并不进行公开的竞争，因为这样将使全公司的人分为不同的支持群体，在候选人之间也充满了政治斗争的意味，会给机构造成长期而刻骨的损害。
再其次他们对于接班人计划的高度重视。
杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”
他们在培养公司高层管理人才上，舍得花本钱、下功夫。
在通用，最后遴选接班人是一个系统长期的过程，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”
制度。
这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个保密的候选人名单，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。
这以后，公司CEO和董事会会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人进行考察和打分。
同时还会适当让专业的猎头公司参与评价。
正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在14年之前就开始了。
由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。
韦尔奇经常不无自豪地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。”
中国企业的强人们几乎没有几个成功交班的，不公开，没有规矩，其中的关键恐怕还是领导人的私心在作怪，在这里我们需要学习的东西实在还有很多很多。
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