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这个公式说明了变革的三个关键，其中“知识”
是我们经常忽略的重要一点。
明了发展的方向，也希望获得变革的好处，但是如果不知道从何下手，不知道怎样一步步实现变革，或是无法协调多方的步调，一样不能成功。
我们还注意到既然是变革，变革的力量和保守的力量就免不了要产生紧张，甚至是对抗。
如何消除紧张、保持和谐稳定的大局，同时又能顺利实施改革主张，这是推行改革的领导和团队应该思考的问题。
比较而言，我更加喜欢这个公式的另一种表达方式。
D×M×P＞C，其中D代表不满足，M代表业务组织模式，P代表流程，C依旧是变革的成本。
如果左边小于右边时，领导们需要加大不满足的程度，或是降低改革的成本和阻力，比如分步走，或是给与某种奖励，比如商鞅城门立木。
M代表的组织模式应该保证变革成功的新型组织，必须是能够反映战略新变化的有效组织模式，依靠旧组织成功实施变革的，闻所未闻。
合理的流程推动变革，导向正确目标的保证。
有了这三者，D×M×P＞C才有可能。
一般而言，员工或小团体抵御组织变革的共性原因有这样四个方面。
狭隘的个人或团体利益，误解与缺少信任，自相矛盾的评价标准，较低的风险和变革容忍度。
变革肯定会涉及到利益的调整，如计算机管理会消弱人的干预力度，意味着某些权力的丧失；外包业务会让一些人失去工作岗位。
这些如果不能作相应的安排，怎么可能期望他对这种新做法提供支持呢？
比较难解决的是矛盾的评价标准造成的抵触，如果某个员工在物质上确实可以获得利益，但是在人事上却会受到影响，比方说不能在自己熟悉的领导下工作了；再比如短期会受小损失，长期会有较好的收入；再比如变革需要员工太多的额外工作，实在是太累了等。
在多样标准下无法获得清晰的投入产出结论时，变革通常会遭到反对或消极对待，但人们对于风险和不确定性的容忍会随人的不同和时间、地点、环境的不同而不同。
因此对变革压力的承受能力大小是随时变化的，如果大家都在承受变革的代价，个人的承受度会加大；如果个人能非常清晰地知晓付出的代价的多少和时间长短，也会增强我们的承受度。
在克服变革阻力时，我们可以有多种策略，比如教育与沟通、让所有相关人员参与变革的各个步骤、促进与支持、谈判、操纵和收买、奖罚与强制、忽视、行为强化，等等。
其根本的目的是两个，减小反对的理由，增大变革的动力。
约翰·科特将组织的变革流程分解成八个步骤：
1.增强每个人都意识到需要变革的紧迫感；
2.建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革。
组织的调整，尤其是高层的调整是第一步必须的行动。
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