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为使责任分明，每一个人向上只能有一位主管，主管对他拥有权力，他对主管负有责任。
有些职能划分的部门，功能是为了给“直线组织”
（line anization）提供协助、咨询和服务。
这样的部门，经理人的职权仅限于他的职能范围以内，他们对上也只是对“直线”
组织中的“一位”
直接上级负责。
但是，这样的组织地图可以有诸多不同的变化——有时候确实有必要加以适当的限制。
例如，可能某一位主要部门的幕僚经理，在职能（funally）方面，他需要对总管理处（headquarters）的某一位幕僚经理人负责，可在作业方面（operationally），他却要对作业部门的上级经理人负责。
此外，当一个经理人的部属过多时，直接向他报告的人太多，会使他无法有效地执行其责任。
于是，“管理幅度”
（span of trol）的概念就出现了。
所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
当直接向某一位经理人报告的部属人数过多，超出了合理的限度时，管理的效率就会随之下降，这个组织就需要修改，也就有了增设层次或“工作单位”
的必要。
我们所看到的每一份组织地图中，通常都是由很多“职位”
组成。
这份地图代表着一种责任的结构，也代表了一种职位的结构。
从组织地图中我们可以看出，在下达指令以及执行时，各位之间有怎样的相互关系。
以此为基础，我们有必要制定各种政策和程序来说明这种相互关系。
换句话说，也就是使整个组织结构工作得以进行的控制方式。
组织生命的现实
在一名有思想的职业经理人的眼中，上文所说的组织地图并不能展现组织现实的全貌，那最多不过是一幅粗陋的组织现实的近似图，是组织的一幅“正式照片”
，表示事情“应当如此”
（supposed to be）。
重点是，我们需要在各个职位上安排人员，以解决冲突，发布指令，评估执行的绩效等。
我们能够发现，管理的各项活动，有时并不能完全按照这份组织地图来进行。
事实上，有很多事情通常在组织的正式体系以外推进。
这种推进方式非常常见。
常见的是，尽管传统理论的逻辑明确了应该如何推进工作，实际上职权往往与责任并不完全吻合。
在组织中，虽然每一个层次的经理人都负有某种责任，但是事实上，这责任往往不一定受他自己控制——甚至有时他手中有权力，却不一定能够掌控。
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