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小组中的一位同事，曾对公司的薪资制定部门做过一次简报，介绍了这些依据，并得到了该部门的赞同。
此外，他们制订了一项计划：收集整个公司中全部义务工的详细信息，包括他们的经验、训练和他们的工作兴趣等。
组织发展小组的计划是希望这些信息由义务工自愿提供出来。
当他们收集到这些信息后，会将其输入电脑里，所以，每当公司有职位空缺时，便可以立即找到适当的义务工来填补。
这个计划的根本目的是为了让全体员工对自己的事业发展保持积极的态度，而不是消极地应付工作、得过且过。
以上介绍的各个点，只是组织发展小组这个小单位所做工作的几个例子。
事实上，这个小单位的成就是巨大的，而且这些成就所发挥的影响，已经波及一个大规模组织的管理策略。
这种影响力就像一种“感染”
。
这种“感染”
，以一位行为科学家的立场来看，是一种“良性疾病”
的传播。
在后续的发展中，尽管组织发展小组的内部作业极具效能，但是他们的全体人员仍旧不断改进研究方法，注意提高个人的技能和知识，努力提高工作绩效。
我一生访问过众多的公司，但绝对找不到第二个幕僚单位能够像这个组织发展小组那样具有高度的责任心、热情和决心。
值得一提的是，这个小组与整个公司的每一个直线管理部门都保持着建设性的良好关系。
通常，“现场工作”
部门对总公司的幕僚单位总是怀有敌意和质疑，但在联合碳化物公司这种情况是不存在的。
相反，我们看到的是各个部门对组织发展小组充满友善，提出的协助要求一直在不断增加，大家都觉得这个小组规模太小了。
甚至有些部门，已经在着手研究能否成立一个自己的“内部咨询”
小组。
本章内容总结
在第六章与第七章中，我介绍了如何通过所谓的“往来式过程”
，以研究分析的结论和实践的经验为基础，来促进组织效能的方法。
我介绍了“混合式”
的社会技术系统的价值所在，这项社会技术系统自有其理论依据。
从本篇两章说明的情况来看，这些理论依据的分量无疑已经大大增强了。
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