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我们虽然向该单位提供信息，但是不代表我们有义务继续进行咨询。
从第一年开始，他们每年都要重新拟定一份这样的文件。
其中包括对上一年度的成果评价，至于其他说明，也需要参照他们觉察到的“环境”
变化情况，还要参照公司需要的变化情况做必要的修改。
这种拟定文件的工作，每年都会让他们花费不少时间，不过，在文件拟定之后，他们的职责就十分明确了，这对他们日常行为是有利的。
所以，在他们看来，花费时间拟定文件是值得的，而且他们认为如果由大家共同讨论和交换经验，恐怕是很难得出一个有效的结论的，这样的咨询小组也无法发挥原本的作用。
该公司的组织系统表非常新颖，他们将全体同事的照片贴在一起，组成一个大圆圈。
他们的主管、副总经理等人的照片也包含在内。
圆圈中央画了一个方块，写上这个单位的目标。
在这方块与每一张照片之间，都会画上一条连接线。
据了解，这表示全体人员都对组织目标负有责任，而不是对某一个人负责。
这个目标是一种“往来式”
过程的结果，不但是本小组有关人员的往来，还是整个公司所有部门之间的往来。
这项目标还需要时刻配合整个公司里的“顾客”
（各部门都可能是顾客）的反应。
成立后的组织发展小组为公司从下到上多个部门都提供了咨询服务。
从咨询服务的计划内容来看，小问题极为有限，大问题则包括大到需要花费数月的时间重新编组的问题。
关于工作编组的服务，有个实例：自1963年起至今，这个咨询服务都没有结束。
该组织发展小组的一位同事，从头到尾负责一个案件，有时候还需要他人的协助。
有一段时间，该室的全体人员都来协助他进行访问工作，以便收集关于管理问题的信息。
经过这些努力后，该部门的管理层对他们的各项内部问题才有了切实的了解。
之后，该部门已经开始推行很多政策和组织结构的革新了。
在整个分析和策划过程中，该部门的基层单位表现得非常积极和配合。
但是现在仍有一些问题。
最主要的一个是现场作业单位与高层管理之间的问题。
组织发展小组的同事现在正着手与该部门这两个层次的人合作以解决这个问题。
后来，该组织发展小组又开始另一个新的咨询服务，这个问题是关于“义务工的管理问题”
。
他们运用了“往来”
程序，与整个公司各部门进行讨论。
最后得出的结论得到了普遍的认同。
这项方案的特殊之处在于，它是以行为科学的理论为基础的。
他们制定的文件详细说明了这个方案的理论依据。
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