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最初，他们的大部分时间都花在草拟一项文件上。
这项文件针对他们在公司的职责、目的和工作目标、如何指导行为、如何遵循原则等做了详细的说明。
草拟这份文件采取的是一些不同的“往来式”
的方式。
起初，他们请单位的主管共同推行群体计划的工作。
接着，他们又与公司副总经理一起讨论，这几次讨论是由全组人员发动的，而不是由主管个人发动的。
然后，当他们的构想已经趋于成熟时，他们才将计划草案送给公司其他部门的有关人员和主管，希望能得到大家的认同，并欢迎大家提出异议。
在这份文件中，有一些关于整体目标的说明：
对管理人员、技术人员和专业人员的工作，进行协助，包括个人发展、组织原则、激励原则和管理原则的推行。
后面还有一段关于政策的说明：
1.“组织发展小组”
的人员都是咨询人员，主要职责是依据所见的事实、看法和有关原理，协助各部门和主管研究解决问题的最佳方案。
2.咨询人员要做到有求必应，随时提供服务，在无须协助时决不强行干扰。
3.任何部门和主管要求得到协助时，并不代表他们今后必须长期与我们保持接触，也不代表他们一定要接受我们的建议。
同样，我们的咨询也应保持充分的自由，当我们认为没有必要继续提供服务时，也可以随时退出。
4.关于看法方面的咨询工作，我们愿意对有关原理的正确性和完整性负责。
反之，如果是关于制度、程序或方案的推行，只要直线管理部门同意接受之后，其执行的工作就由直线部门自行负责。
5.在时间允许的情况下，我们组织发展小组的任何人都愿意接受邀请，同任何部门和主管一起来解决有关的问题。
我们的报告只对该部门的主管提出，除非该部门主管特别要求，否则，我们不会向其上级提供信息。
6.对于机密信息的收集，除了供本组织发展小组的人员使用外，绝对不会外泄。
这些信息仅供我们研究分析，以增加我们的业务能力。
此外，在这份文件中，还列举了下一年度的工作目标。
下面是这种目标的一例：
在情况允许的时候，我们组织发展小组也可能主动对受助单位的上级监督单位提供必要的信息。
但我们所提供的信息，必须符合三个条件：
1.有关制度的推进，已经造成了该单位内部产生重大问题时；
2.我们提供的信息，不会违背我们组织发展小组与对方之间相互信任的关系时；
3.我们提供信息的决定和行动，不会违背我们组织发展小组与本公司内部其他单位之间的咨询关系时。
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