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每一个推行部门，都要成立推行小组，由部门的高层管理和有关专业人员共同组成。
他们首先要研究试行单位的试行经验，再根据研究的结果来考虑如何修正这套方案，以便适应自己部门的具体情况。
经过了长达六年的试行，该公司的四大部门都已经完成了改组。
如此庞大的组织变动，居然没有遭遇阻力，这在管理界是难得一见的。
相反，之后进行推行的单位，都觉得等待太久而不耐烦。
依据最初的协议，改组后的工作绩效只要能与改组前的绩效大致相当，就能算是满意了。
而实际上的结果是什么？
按照公司测定的绩效的因素来衡量，大多数部门的绩效都有了明显的进步。
而当初总经理所定的改组目标是否完成已经无法考量。
这是管理小组和公司高层人士的一致看法。
唯一不能确定的是，如果当初保持原有的内部控制系统，公司的绩效是否会有更大的进步？根据大家非正式的交换意见，这是仅有的一个疑问。
联合碳化物公司的组织发展小组
美国“人性行为研究基金会”
（Foundation For Researan Behavior）曾在1959年举办过一次研讨会，一位来自于美国联合碳化物公司（Unioion）人事部门的高级职员参加了这次会议。
此人对当时行为科学上正在发展的“组织理论”
十分痴迷，他认为这是一种了不起的理论，决定回到自己的机构去试一试。
回到公司不久，他被委任为一个名为“组织发展小组”
的机构的主管，这是一个很小的单位，除了负责常见的各项工作之外，还负责管理和培训总公司一部分“义务工”
，这个单位对主管工业关系的公司副总经理负责。
那时候这名行为科学“痴迷者”
只有6名部属，上任后，他便开始设法运用他所学的组织理论。
他最初的目标是在本单位内发展出一种“混合式”
的社会技术系统，作为工作编组新方式的一种试验。
这是一种自我发展的组织计划，全组人员都跃跃欲试。
由于这种想法很新颖，过去几乎没有人有这样的想法，所以公司高层也很感兴趣，支持他的这项试验。
编组的推进绝不是闭门造车的事情，他的单位本来就负有很多职责：他们要对高层提供幕僚协助，要在组织计划的各个阶段中为部门提供协助，要发展和改进薪资管理制度，还要负责有关训练和发展方面的协助和改进建议。
因此，他们便打算从自己开始，以本单位的主要职责即“技术”
的职责为起点，可是，他们面临着很多尖锐的课题。
比如，应该怎样为直线管理部门提供协助，如何规划本单位的内部组织，如何促进本单位内部人员之间的关系，等等。
他们一方面要改进编组，另一方面还要提高绩效。
这两项目标一个也不容有失。
他们的主旨是应用行为科学的知识和理论。
在他们努力的过程中，他们研究和讨论了很多相关的文件，有时候还会邀请这些文件的撰稿人来参加会议，指导他们的讨论。
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