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当时由于环境的压力很大，所以，这个规划阶段的工作不得不加速推进。
新机构中的管理小组的作业也加快了步伐，这使得他们的进度比预定的提前了几个月。
此外，这个新单位成立不久，又出现了一种不太理想的情况——即受到了另一种变动的影响。
恰逢此时，公司的财务部门推行了一种新的计算机工作制。
幸好，这种制度对我们的策略影响不大，而且成员也都很热忱并有信心，顺利解决了这一系列的问题。
对结果的思考
在当时的改组计划中，有一项几乎无法解决的关键问题。
原本的计划中，是在全面修改公司的管理系统之前，先进行一段时间的试行。
这项修改与之前我们讲过的三个案例类似。
但是由于环境的压力，管理层的“管理伞”
没有撑住，原定的构想也因此而放弃了。
在经历了18个月的试行后，整个试行阶段进入了尾声，这时又进行了一次深度的访问。
访问的对象有各阶层的成员、他们的部属、若干位较低层次的主管、若干位高层人士。
访问的内容主要是探寻他们对新组织风格的反应，得到的结果也颇令人满意，反应都是积极肯定的。
管理层人士都很热心，虽然在新组织风格下，他们得到的“自主性”
并不太大，但是他们已经深受激励了。
大家能够明显感觉到与工作有关的奖励，不但有“外附的激励”
，还有“内在的激励”
——“自从进入公司，还从来没有像现在这样忙碌过。
然而尽管很忙碌，但大家都干得很起劲。”
过去在传统的组织下经常遭遇的问题和困扰，在新组织下得到了解决或正在逐步解决之中。
大家认为，在新组织风格下，他们的经理人的自我发展比以前丰富了很多，也比以前更为迅速了。
以前很多重要事项都要经理人来决定，现在较低层次的管理者也可以决定，而且他们的决定更为正确。
因为他们处在生产一线，对实际问题更加了解，所以，他们在决策的时候，总是优先考虑公司的整体利益。
幕僚和直线部门的关系也有了很大的改善。
对于某些较低层次的主管而言，他们仍然认为这项改组方案对他们没有什么影响。
此外，新机构的其余人员都有积极的反应。
更进一步讲，大圈子的经理人也有点难以适应，但总的来说，也是积极的。
公司高层了解到这种情况后，做了慎重的决定：扩大推行。
于是，这个改组方案要扩大到公司的其他部门，牵涉的人员多达两万余人。
对于公司高层做出的这项重大决策，很多人认为应该分部门逐渐扩大，在扩大前应该给每个部门几个月的准备时间。
执行的过程，仍旧采取“往来式”
的方式。
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