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于是，该公司成立了策划小组。
很自然地，这两位最初的负责人成了策划小组的指导顾问。
经过9个月的研究，策划小组提出了一份最后建议，指出组织结构上应该做出改革的诸多地方。
按照这项建议报告所说，有些职能应该采取“集中式”
（tralized）的推行办法，有些职能应该采取“分散式”
（de-tralized）的推行办法。
幕僚和直线之间的关系，必须做重大的改进。
其中一项建议是：公司各地区分支机构的主管——这部分主管属于第四级的主管而非职能性的主管，应该组成一个管理小组，由一位第五级主管担任主席。
这说明第四级的主管属于管理人才，比现行的第六级要低了两级。
这项建议中所谓的“管理小组”
，从主要性质方面来看，与上一章介绍的英国煤矿业中的“混合式工作群体”
大体相似。
当然，他们的实质并不完全一样，而是配合了管理层的职责。
在试行阶段，有一点很关键。
他们挑选了某地区的分机构，但由于这个机构过于庞大，所以建议从这个分机构中划出一部分，成立一个新的分支机构。
这个新的分支机构成立后，也给他们几个月的时间，让他们研究一下整个改革方案，好让他们自己去组成一个管理团队，让他们去策划推行。
试行时间仍然定为两年，两年以后再考虑是否延长时间。
当然，这个过程会牵涉很多问题，比如，应该如何改变较低层次的工作分配。
又比如，这一新的分支机构与其他部门的关系如何建立，他们又如何制定新政策和新制度，等等。
因此，这份建议中说，公司的最高管理层应该手握一把“管理伞”
，以便照顾到这个试行机构，使之能够在试行的轨道中走得顺利。
这样的摸索说不定需要大半年，之后收集“稳定阶段”
的情况还得再花费数月的时间。
至于工作绩效，报告中说：改革的并不是日常工作的改进，因此实际绩效并没有比当前的情况有所改进。
策划小组改革的主要目标应该是对顾客服务的改进，应该是管理才能的进步，应该是减少各部门之间的摩擦，应该是减少各部门的“本位思想”
，以免牺牲公司的整体利益。
策划小组的这一建议得到了总经理的认同。
试行小组成立后，新主管也选派了。
于是，新主管接任工作，开始计划今后几个月的主要工作。
那两位最初的策划人物，也开始为执行单位提供协助，并与新单位的管理人员合作共事。
他们重视管理小组发展的有关事项、内部的关系，以及如何制定工作目标，等等。
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