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这样一来，各部门之间不但不能顺利合作，相反，还会经常产生摩擦。
除此之外，该总经理还预料到公司未来的几年之内，很可能会面临机械化和技术革新的问题。
公司主管人事的副总经理，在组织长期计划的研究上举足轻重，并与总经理和其他有关人员共同负责这项计划的制订，他指派了一位对公司业务非常熟悉的经理来负责研究这些问题，并嘱咐他用全局的视角去看公司的各部门，必要时可以设法取得他人的协助。
对于副总经理的这项指派职责，总经理也很支持，他还表示希望在6至8个月内，看到一份改善组织系统的具体建议。
他还说希望在组织改变之后，公司较低层次的职位也能由“管理人才”
担任。
这位被指派的幕僚接到职责后，很快就注意到公司的情况，他还请了一位行为科学家担任自己的“策略顾问”
，共同探讨所收集到的信息。
他们开展了一连串的访问，先后访问了几位中阶层和中上阶层的主管，询问他们对总经理的意图的疑惑。
同时，向他们了解哪些问题需要在改组计划中予以考虑。
访问结束后，他们发现大家都同意总经理的看法，而且大家对公司的问题有类似的觉察。
例如，对有关幕僚职能的组织问题，有关幕僚部门和直线部门的关系问题，有关各项决策应该由什么阶层来做的问题（大家都觉得决策的阶层太高），等等。
详细讨论后，这位被指派的幕僚和行为科学家上交了一份初步的建议。
这份建议把公司的实际情况与行为科学上的理论很好地融合在一起，副总经理也对这份建议深表认同，于是递交给总经理。
其中有一项建议说：应该组建一个多层次的策划小组，并由一位高层人士主持，以便运用各阶层管理人员的才智来分析现行的制度。
必要时，这个小组可以再做各项有关事实的调查和分析。
组建小组的目的，就在于最后能够提出一套改组的方案来，一方面是为了推出一个符合总经理意图的组织目标，另一方面是能够将访问中阶层主管得到的结果容纳到这个组织目标中。
此外，这份初步建议中还提到了“公开”
的问题。
他认为改革计划不应该作为秘密保存。
策划小组的工作计划和工作情况，都应该尽量让所有经理人知晓，而且应该鼓励大家发表看法、提出意见和建议。
这份初步建议谈到，策划小组在拟定改革方案后，如果总经理和其他高层没有意见，应该先试行一段时间，看看新组织风格的效能。
建议还说，试行的时间至少要有两年。
负责试行的相关管理人员应该得到充分的鼓励，以便他们能够提供试行的经验，并以此经验作为方案的改进意见。
终于，关键的决策时刻到了。
总经理看到这份初步建议的试行要持续2年时间，而全面推行也许要5年时间才能完成时，被吓了一跳。
他简直不敢相信，要试行这么长时间。
不过，他还是耐心地听完了两位负责人（被指派的幕僚和行为科学家）的说明。
最后，总经理同意了他们的意见。
他还表示：“希望在我退休之前，我们能做出一项有意义的成就来。”
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