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我总是很自豪地告诉我的朋友：“管理委员会的委员中，谁是教授，谁是学生，你猜猜看！”
大家几乎分辨不出来。
因此，在我的看法里：无论是企业界还是教育界，无论是别的机构还是组织的管理策略和工作编组，管理者几乎都会低估人的潜能。
上文中谈到的大学毕业生的流动率特别高，仅仅是能力被低估的一个反映。
因此，我们有必要增进组织效能，重新考虑各阶层人力的工作编组。
另外一种情况是，组织中有的阶层，如经理人、幕僚专家、科学家、工程师等，薪资并不是最重要的因素。
接下来，我们来研究这一阶层。
赫茨伯格（Frederick Herzberg）和他的同事曾做过一项有关激励的研究，以工程师和会计师等为研究对象。
这些人是从美国中西部抽样选出的几家制造公司中选出来的，研究目标是工作中的“内在的激励”
。
研究中，赫茨伯格发现他们之所以士气高涨、绩效喜人，主要是因为他们在工作中拥有合理的自主权，以及个人成长的机会。
从另一方面来说，他们所处的工作环境、所享受的公司福利、受到主管的监督甚至于高薪资等因素，对他们的激励作用并不是太大。
反之，如果在这些因素上出现了不公平现象，又很容易成为诱发他们不满和低绩效的原因。
赫茨伯格的这项研究是以个人为研究对象的，还有很多其他研究，以组织中较高层次的群体为研究对象，他们得出的结论与赫茨伯格的结论很相似。
这些结论共同支撑了本书第二章中关于社会节能系统的各项论点。
例如，佩尔兹（Donald C.Pelz）以几家研究机构的科学家和工程师为研究对象的研究。
这种较高层次的系统的组织，以智力和技术为中心，而非以体力为中心，但对激励的反应基本没有什么不同。
佩尔兹从他的很多研究中发现：在研究工作方面最有“生产性”
的科学家，他们要研究什么工作目标，大多是经由一种“往来式”
的方式决定的，而不是由任何一个片面决定的。
换言之，他们的研究目标是由科学家和管理层双方共同商定的，这样他们的研究工作才能有所成就。
如果研究标准和目标单由管理层决定，然后强加到科学家身上，科学家的意见毫无作用，或者根本没有任何科学家参与制定，在这种情况下，科学家就很难有“生产性”
了。
佩尔兹称这种情况为“非常情况”
（deadly ）。
“往来式”
组织改善的一个案例
几年前，一家公用事业公司的总经理对该公司有关组织结构方面提出了两个问题。
这家公司的组织从最基层算起，到第六级，各级主管都很倚重职能。
鉴于这种现象，该总经理发现，在公司的某些重要职位上，并没有早早地储备人选，也没有培养“管理人才”
。
他觉得公司现行的组织结构只能造成员工对自己的部门狭隘的忠诚，而不能为整个组织服务。
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