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在现代企业出现早期，市场即顾客需求是初级化的，具体表现为顾客主要在意的，一般是有和无的问题，由于工艺技术及管理水平的初级化，企业的供给范围普遍较小，这时，以生产线效率为主的局部效率就成为一个显著的关键绩效指标。
在现代工商业初期，以科学管理为标志的局部生产效率成为左右企业发展的关键，而推动这种效率的生产管理（也叫现场管理）水平就成为企业的关键发展能力。
当企业的局部生产效率由于企业的学习、模仿及技术的发展而普遍提升时，这一因素就不再成为企业的关键业绩因素，取而代之的是营销活动的效率，“关键的局部”
也就由生产环节调整到了营销环节。
随之而来的是企业能力结构、关键资源、权力与控制体系的转化。
这些转化就是对此前正确而当下已不合时宜的关键发展因素的覆盖，以挽救那些紧抱生产效率而陷入市场困境的企业。
二、从整体效率到整体差异
建立在生产效率和营销效率基础上的企业整体效率是工业经济中期几乎所有企业的关键发展因素，以日本企业为代表的所谓运营效率（Operatioiveness）将这种整体效率发挥到了极致。
和局部效率时代一样，当大部分甚至全部企业均达到了这种生产效率边界时，这种整体效率就不再成为企业的关键业绩因素而只是一个维持生存的必要条件。
在这种情况下，取而代之的是整体差异性，也就是从有差异的市场定位出发，通过全面梳理企业的价值链，来实现有差异的定位。
这时，竞争战略的优劣就成为新的关键发展因素。
三、从环境接受到环境控制
由竞争战略支撑的企业差异化导致一些企业据此取得了极大的发展。
然而，任何一个有市场潜力的产业都会不断吸引新的企业加入，而原有的在位企业又要不断巩固自己的市场地位，其结果就是所有有利可图的市场被瓜分殆尽。
差异化虽然是一种合乎逻辑的经营理念，但越来越多市场瓜分者的行动留给差异化的空间越来越小，这就导致了我们在本书开头呈现的“红海”
现象，这一次出路在哪里？
不论是局部效率、整体效率还是整体差异，都认定企业的关键发展因素位于企业内部，而企业的外部环境是给定的，企业只能识别和利用这种环境，却无法改变这个环境。
事实上，在传统意义上的企业边界以内，或经营管理者的认知范围以内，人们已经很难再找到新的关键发展因素，这时，摆脱困境也就是解决问题的逻辑是十分简单的：既然内部不行，那么外部是否存在机会呢？答案是肯定的。
企业虽然无法控制其所处的宏观环境，但对于一些重要的跨边界关系，企业不仅可以加以影响，甚至可以创造、创新。
有商业模式专家指出，商业模式就是跨企业边界的关系组合。
从这个意义上讲，我们看到了以真正摆脱“红海”
为目标的又一次覆盖，即将企业的关键发展因素由企业内生的竞争战略，转化为跨边界（即局部外生）的商业模式。
这种转变的内涵十分明确：既然给定的环境已经丧失了任何有利于自身发展的机会，那么自身就只能创造一个存在机会的环境并极大化利用这种机会，以此获得发展能量。
当我们在逻辑层面梳理上述覆盖的合理性与必要性时，较为敏锐的企业家已经开始了这方面的实践。
然而，在人们对此充满期待时，实践却给出了令人悲观的事实：商业模式创新虽然成为全球企业家普遍认可的脱困之道，但其成功率却十分低下。
克里斯滕森对此的解释是：大部分企业家之所以在商业模式创新上未能成功，主要原因在于他们不了解自己的商业模式是什么。
商业模式创新的意义不容置疑，但商业模式创新的难度又空前巨大，这里的一个主要原因，是人们无法对自己的商业模式形成正确、完整的认识。
在这里，我们看到了关于商业模式测评的第一个价值：
如果人们无法科学合理地测评商业模式，就意味着人们无法有效地利用、改进、重塑乃至创新商业模式，结果将是企业无法真正摆脱“红海”
困境，无法获得新经济时代蕴含的无限生机。
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