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虽然我们已将两者在职能上进行了区分，但是组织中是否有专人来负责这两个职能则另当别论。
理由之一就是如果公司的资金只够设立行政这一岗位，那么就很难做到使其两个职能分立。
通常在没有充足资金的情况下，执行与行政多是一个部门兼任。
其次，如果组织规模小，行政工作也有限。
如果只有10个从业人员，那么就没必要为10个人创立人事部。
如果要进行人事评价，只要社长直接与员工面谈就可以。
与其花钱雇佣人事部专员，不如社长在自己的日程表上多做安排更为合理。
而且还可以将这一工作委托给外包公司。
如果将经理或是部分人事业务委托给外部业者，它便将不再只属于自己的公司。
不过，我们不能墨守成规地说“组织中必须要有行政部门”
。
设置这一部门需要消耗时间、成本以及人才，而且还需要考虑它是否能够带来与之相符的利益。
有些上市企业也没有设置人事部，而是让总务部负责其工作。
当然，为将来的发展考虑，我们应该设立行政部门。
这也可以说是设计战略性组织的一个例子。
总之，作为组织而言，要根据对行政部门有何期待而改变组织构造，这样理解会更好。
图表18◆明茨伯格的组织基本构造
&zberg.TheStruganizatioiceHall.1979
（翻译部分为作者私译）
■在组织中定位
具体担任行政工作的是在经营企划室、人事、总务、财务经理、社长室、法务、宣传等部门工作的人。
加拿大学者亨利·明茨伯格所思考的模式能够使我们简明地弄懂执行与行政在组织中的定位。
图18中最上面为经营层，最下面是实务部门，中间部分则由中层执行部连接。
它既是指挥命令系统，同时也具有向各部分进行说明的责任。
为让实务部门良好运作而设立的支援部门就是行政部。
与行政部不同，“技术专家组”
则是以R＆D为核心的思考新的商业机会的人。
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