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更为严重的是一旦发票有问题，找责任人会变成一个无比复杂的事——因为无法把责任分清。
部门经理认为这是必须的一件事；主管副总认为部门经理的意见是一线人员的意见，应该鼓励和支持，再说具体发生的事情自己又不可能全都知道得那么仔细；财务副总大概只能看看是不是在预算之内，是否符合财务制度的规定；财务经理在这么多领导签字之后，剩下的事可能也就是记好账，看看保险柜里有多少钱了。
过多的签字批准不但不能降低事情的风险，反而会加深风险的概率，因为每一个签字的人都会想到还有其他人的审查批决，而后面签字的人会以为前面签字的人已经作了相应的考察，自己这里即便发现有一点点问题，也会是白玉微瑕，无关大局。
再说驳回其他人的已有批准也是需要一番思量和相应的勇气。
为了加强管理控制，设计了详细周密的多道审核批准程序，实际上是增加了风险，管理流于形式，这种事情经常发生。
如果说财务控制的例证还不够严重的话，战略计划出现纰漏就不是小事一桩了。
一个国有化的大型企业常常有自己的战略部，负责制定公司战略和计划。
首先我要说一个只由战略部作出的战略规划绝对只能是文字游戏，因为高层没有参与指导和相应的决心，也因为战略部不可能知晓公司内部外部的诸多事情。
杰克·韦尔奇说他上任时，通用公司的各个事业部每年都制造出数米高的战略计划书交总部审批，每一本都印刷精美，充满图表和数据。
总部也有一个战略副总裁，之前的做法就是大部分由他批复同意然后执行。
这样的管理手段似乎是有效的，实质却成一种文字游戏，这种管理能产生管理应该产生的效益吗？后来在韦尔奇的“只要行业第一”
的政策下，这种部门战略的权利被完全下放，组织被简化，总部只负责公司层面的战略与协调，僵硬臃肿的通用变成一个“会跳舞的大象”
。
从我的经验上看，控制的程序中批准的人只能有一个，他对此负全责，再加一个复核就够了。
申请人、批准人、复核人，三者构成清晰的流程。
需要相关人员的意见可以征求，但是做决定的人一定要清晰。
公司可以有不定期的抽查，深入了解执行的质量。
现代的计算机技术可以把相应的数据输入电脑，用统计的方法发现不寻常的行为，则更为有效。
把预算放到部门经理的头上，财务制度的要求把关也交由部门经理执行，没什么不好，财务经理担任复核的角色，财务支出的控制可以完成得很完美。
有些大公司还有供应商资格预审，这的确可以大幅度降低可能问题的发生。
就管理人员规模而言，每一个领导人直接汇报的下属最好不要超过十个，而且就事论事解决问题常常效率太低，把握住几个关键的指标，让下属有更多的决定权，不但会收获员工的忠诚度和积极性，还会收获到更好的经济指标。
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