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不因为一两次小过失而对员工过分苛责，既要帮助他们寻根究底找出问题的症结所在，也要反省自己的失误，与员工共同承担责任。
像对待其他员工那样对待犯过错误的员工，他们就会加倍努力以图报效。
信任的前提是眼观六路耳听八方，不盲目，也不鲁莽。
信任不是任意轻信每一个人，而必须根据员工的不同禀赋赋予他们适当的职权，用人之前一定要三思而行，一旦决定了就要做到用人不疑。
民间流传着这样的故事，有一个孩子，他的记性很差，刚刚告诉他的事情过不了多久就会忘得一干二净，因此如果别人让他做事，他只有总是不停地念才记得住。
一次，母亲让他去买酱油，他一路念着“酱油”
、“酱油”
朝商店走，突然摔了一跤，痛得他龇牙咧嘴，等站起来时只记得要买东西，却不记得他要买什么了，最后的结局当然是没有完成母亲下达给他的“任务”
。
因此，这种实施目标过程中的“偏差”
行为和“错位”
现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。
目标置换效应讲的就是这个道理，它是由美国管理学家约翰·卡那提出的。
所谓“目标置换”
，是指在达成目标的过程中，重视“如何完成目标”
，渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求，换言之，“工作如何完成”
逐渐代替了“工作完成了没有”
。
就像中国古代故事中讲的那个买珍珠的人，最后不清楚自己要买的是“珠”
还是“椟”
。
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”
就是其中比较普遍和典型的一种。
具体地说，引起这种“目标置换”
主要有以下几个原因：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标过高，超出了人们的实现能力，或是目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
五是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；六是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”
；七是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；八是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；九是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过反馈来及时调整和纠正偏差。
有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。
当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这片树林，而是旁边那片树林才是需要他们去清除的！
有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是自己需要砍伐的那片树林。
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