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（6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。
（7）从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。
这些原则希望能消除独立于个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。
可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。
阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。
以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等。
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”
分不开。
花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
以人为本：花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”
的战略，十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”
的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”
、“家园感”
。
花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”
的几倍甚至几十倍。
目前，我国金融业一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行业主体的价值观”
，积极推行“以激励机制为核心”
的职业经理人制度、员工薪酬市场化与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才。
由花旗银行的成功经验可以看出：良好的企业文化对于解决个体成长和企业发展之间的矛盾是至关重要的，它是管理者长期面对的挑战，管理者的任务之一就是努力减少这种不协调。
员工参与式管理有以下几种方法：
订立公司目标时邀请员工参与。
公司在设定整体目标的时候，最好邀请员工尤其是那些老员工也参与其中，可以把他们抽样组成一个小组来参与决策。
公司最高的管理层，甚至董事在设定目标时都要认真听取他们的意见。
因为员工处于公司的底层位置，他们反映的就是来自市场的最近距离的信息，这样能够有效避免公司高层脱离实际为员工强定目标，这是员工最反感的。
设立员工意见箱。
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