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较低层次的需要，既然已经获得了相当程度的满足，那么，它的激励力量就减弱了。
而人们最需要的较高层次的需要又受到了限制，于是人们只能向机构以外的地方去寻求发泄了。
（甚至可能在组织内部对制度进行打击。
）
此外，从人性“有机性”
的观点来看，我们也可以推演出另一个推论，即：一切人际关系都是“往来性”
（transaal）的。
在大多数情况下，一个正常的人对他的环境都不会消极，而是积极地面对环境。
因此，任何形式的影响，都是一种有来有往的双线过程。
雷蒙·鲍尔（Raymond Bauer）在一项关于“社会意见交通”
的研究中指出：行为科学家已经逐渐了解了“往来性”
的意义。
即使是利用大众传播媒介的交通（这显然是一种单线过程），也同样具有“往来性”
的作用。
虽然有时候反向的影响并不一定具有什么力量，但是基本上绝对不会是完全单向的。
在这种双向过程中，“施信者”
（the influencer）也许不能直接或立即观察出“受信者”
（the influenced）的反应，但是这并不代表没有反应。
作为一名经理人，如果你认为人类的行为是“机械的”
因果关系，那么想必你不会承认人性中有一种名叫“任性”
（orneriness）的成分，要不然就无法解释为什么有人对管理部门的影响漠不关心，甚至表现出对抗情绪。
对于这种情形，唯一可采取的办法，恐怕就是增大“外附的惩罚”
的威胁了，而这样做，目的是消除某种症状，但结果往往使这种症状加剧。
而那些认为人类行为是“有机的”
因果关系的经理人，则能感知到影响力的“往来性”
。
具有这种观点的经理人，在遭到冷遇或阻力时，会想到对方这种冷漠或反对的态度并不是人性的因素导致的，而是由于“I变量”
和“E变量”
的关系。
因此，他会设法来分析，试图用“相互影响”
（mutual iion）来改造。
在众多的管理技能上，有一种叫作“参与”
（parti）。
这种管理技能的意义不仅在于让每个人都有机会加入对自己有影响的决策中来，更重要的是，有了“参与”
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