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在我看来，这条原则既符合经济的企业目标，也符合行为科学上的激励理论。
从较低层次的需要来看，这要求经理人树立这样一种意识：对于有益于企业目标达成的贡献，均应该在公平的基础上提供“外附的激励”
。
这种激励，控制在管理手中。
因此，管理可以提供奖励，也可以不提供。
管理也需要考虑到员工的“负贡献”
（ribution），提供“外附的惩罚”
。
在我们的理论中，应注意的是，无论是奖励还是惩罚，我们都没有提到“经理人的意愿”
。
并不是每一位经理人的意愿都与企业的目标一致，即使经理人是企业的最高执行人。
从较高层次的个人需要（以及若干中等层次的社会需要）来说，管理的任务又是什么？即为正处于组织中的成员提供适当的机会，让他们能够在为企业贡献价值的过程中获得“内在的激励”
。
因为“内在的激励”
是管理所无法控制的，所以，在管理上没有所谓的公平不公平的问题。
管理的任务就是创造一个适当的环境——一个可以接纳和鼓励每一位员工，使大家都能从工作中获得“内在的激励”
的环境。
要创造这样的环境，每一阶层的经理人都必须注意有关工作的编组的评价，有关管理控制的性质和执行的评价，有关责任指派和监督方式的评价，有关目标的设定、政策的制定和计划的执行的评价，等等。
总之，可以说要对每一项管理实践进行深入的评价。
所谓“从工作中获得‘内在的激励’的环境”
，有时候仅仅意味着“限制因素的消除”
（removis）。
很多人都习惯于生活在“外附的激励”
环境中，经理人要想促使人们适应“内在的激励”
，就要养成一种新的态度和习惯。
而这种态度和习惯的养成，进展往往比较缓慢。
如果组织中没有相当程度的互信，又没有对这一看法的支持，这种看法很可能会给组织机构带来很大的风险。
管理部门在达成以上目标的过程中，必须要保持“开明的态度”
（open-mindedness），即认可前文中我们提到的人性的内容，否则，难以有所成效。
从以上对人性和激励的研究中，我们可以推演出一个结论，即：如果一个经理人根据自己的经验和观察，发现大多数人对企业机构的目标要么漠不关心，要么充满敌意，那么他肯定是混淆了其中的因果关系。
因为漠不关心和敌意虽然时常发生，但那可能是管理策略不当导致的结果。
比如，管理策略一直强调较低层次的需要的“外附的激励”
，而忽略甚至阻止了较高层次的需要的“内在的激励”
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