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有一位高级主管召集他的同僚举行会议，讨论一个重大决策问题。
这个决策的决定与否与每一个人都有所关联。
参与会议的人，也因此都免不了受到情绪因素的影响。
在这种情况下，如果我们要劝他们别被情绪影响，仅靠言语来劝说是很难办到的。
既然如此，为什么我们不坦然地承认情绪的所在，并运用社会交往的手段来控制自己的情绪呢？
通常，我们自己很难发现情绪对行为的影响，而发现别人的情绪如何影响其行为则容易很多。
在这里，我们不必运用“心理治疗”
的技术，也不必正儿八经地去发掘情绪影响的原因，只要我们能够认识到情绪影响的存在就够了。
在此基础上，在一个团队中，大家可以相互帮忙，你帮我发现情绪的存在，我帮你发现情绪的存在，这样能够减轻或消除理性决策道路上的情绪障碍。
我们知道，遇到重要决策时，由团队共同讨论，可以集思广益，得到各种不同的观点。
但是也存在一个问题，或者说存在一种矛盾。
因为各种不同的观点，主要是由个人的情绪因素所构成的。
根据上文的论点，团队讨论能够消除或压制情绪因素对行为的影响，那么团队讨论的目的（集思广益）又如何能达到？
从日常生活中，我们能了解到：社会交往的作用，能使我们较好地控制情绪的影响。
控制的效果如何，主要看参与群体的组成者的关系的性质。
确切地说，交往作用能否发挥出来，在于团队成员的关系必须属于某一种类型。
而且，进一步说，交往作用能否发挥作用还有赖于某些技巧。
这些技巧是我们大多数人可以学会的。
关于这些问题，我们将会在本书第十章和第十一章中做详细的讨论。
站在一位经理人的角度来说，任何人都可以说出一大堆关于人的情绪的道理来。
但是这终归是纸上谈兵，要想把这些道理运用在他对现实的认识中来，成为他行动的基础，则是另外一回事。
在美国麻省理工学院的“执行人发展计划”
（Executive Develram）中，通常有45～50位“斯隆研究员”
（Sloan Fellows），他们要在这里研究一年。
其中有一项很重要的活动，是学员们要自己组织社交活动。
在这一年时间中，他们的家属也会跟着来到波士顿，和他们一起在那里生活。
这与麻省理工学院其他学生的生活截然不同，他们自成一个群体，要一起做很多研究性的工作。
他们的课外活动，完全由他们自己安排，如果他们不制订计划，那么，他们的研究活动就会陷入混乱之中。
他们认为，计划是相当重要的，这才符合一个团体的活动规范和标准。
例如，在最近一期的“执行人发展计划”
中，开训初期的时候，学员们在一起热烈地讨论一个问题。
刚开始，他们分成小组来讨论，每个小组12个人。
在小组讨论过后，再举行一次会谈，由每一个小组各选派两位代表，来讨论各个小组提出的问题。
于是，各小组就开始选举他们的代表了。
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