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我曾经参加了其中一个小组活动，并观察他们选举的过程。
这个小组学员对问题的感受存在很大的分歧，对代表的人选也有很多不同的意见。
有些学员公开支持某个人作为代表，而有些学员认为应该通过秘密投票的方法选举代表。
结果，后者的意见很快就得到了大家的认可。
据我观察，在这12个人中，有6个人觉得选谁当代表都无所谓，但他们自己不愿意当代表，他们认为自己有更重要的工作要做。
还有3个人表示不在乎自己当不当选为代表。
他们说，如果要选他们当代表，他们也愿意担任。
剩下的3个人，则对当选代表表现出强烈的兴趣，希望自己能够当选。
在了解了彼此的想法之后，整个小组开始进行秘密的投票。
在希望当选为代表的3个人中，有2个人被选上了。
这是一个故事，当然不是一件管理行为中的决策。
但是，情绪因素却影响了这个故事的结果。
从这次小组活动中，我得到的最深刻的印象是：如果他们讨论的问题真的非常重要，那么他们在做决定的时候，个人的感受就不免会受到他人的否认，受到他人的压制，或受到他人的漠视。
但由于选代表这件事并不那么重要，所以他们的情绪并未受到这件事的影响。
反过来说，如果这个问题相当重要，那么选举的结果也就不会如此顺利。
所以，主要的阻碍，在于一般管理人士对“情绪”
的看法，受了很大的限制。
一般的管理人士在理解“情绪”
时，往往忽略了一件事：人类的忠诚、热情、努力、承诺、担当、自信等，全部都是情绪变量。
甚至于所有各项“我们重视的价值”
，也是情绪变量。
所谓的激励，也是一种情绪的力量。
再进一步说，我们的理智创造力（iual creativity），以及艺术创造力（artistic creativity），也是一种涉及情绪因素的过程。
了解了这些之后，管理人士一定不希望消除这些人性的特性，而是希望自己和员工都具备这些特性。
事实上，如果一个人完全没有情绪的作用，完全理智、客观、合乎逻辑，那么他就会完全不关心组织的成败，而且任何激励对他都产生不了作用。
身为一名经理人，真正希望的是有关人员一方面保持某些有利的情绪，另一方面能够压制某些不利的情绪。
所谓不利的情绪，如敌对情绪、阻抗情绪、蔑视情绪、不合作的态度、不合实际的观点，等等。
此外，还有些与心理有关的情绪，也是经理人不愿意看到，希望能够消除的，如狠毒、自私、不成熟、不合理性的行为，等等。
（而事实上，像这一类的行为，其中有一部分是无意识的行为，所以，往往是不能用意识方法消除的。
）
经理人的这种期望，也涉及文化方面的因素。
在我们传统的文化环境中，一位成功的经理人往往是“男性化的”
（a mase）；一位好的经理人，必须具备进取、干练、坚决和正直等品质。
他不能是“女性化的”
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