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因此，一方面，经理人要用“外附的激励”
来引导人从事生产性的努力；另一方面，也需要用外附的惩罚来克制人的“自我激励”
——避免不利于组织目标达成的行为。
不管我们个人的看法如何，从管理策略上来说，“外附的激励”
才是控制人类行为的有效方法。
这一点非常重要，如果人的本性，真的如上文所述，那么内在的激励管理上很多措施的出台，都是为了制服这种不利于组织目标的人的本性。
有的经理人认为，大多数人都希望以最少的努力获得最多的奖励。
人们需要安全，需要工作的保证，需要生命安全方面的保证，并不关心工作绩效的标准是否合理，甚至抱持一种“负”
的态度。
拥有这种看法的经理人，通常认为人的这种特性，一般在弱势的政府机关、工会以及组织中更为显著。
上面所说的种种论断，都是关于人性的一面。
如果说人性不是这样，员工的自我激励行为不至于危害组织目标的实现，那么人性便能成为管理的推动力，而不是成为管理的阻碍。
如果说，大多数人的本性都是善良的，那么内在的激励和惩罚，便可以成为管理的一种有意义的工具和资产。
近年来，很多研究结论都倾向于支持这种看法。
当然，行为机械论的看法并没有什么错误。
只不过它还不足以说明大多数人的行为。
很多研究工作都表明，内在的激励绝对不会只产生破坏的行为，也能产生良好的工作绩效，减轻对工作目标的阻碍。
在本书的后面章节中，我们将会讨论这些研究工作所得到的一些结论，以及这些结论如何应用到管理的实践中。
我们先在这里看一个实例：
美国IBM公司曾做过一连串的研究，研究结果显示：运用“外附的激励”
和惩罚来推行一套工作标准，工作绩效会有明显的提高，但是员工的士气却降低了。
与此同时，在公司另外的几个部门，经理人采用“内在的激励”
办法，而不是用“外附的激励”
，也同样促使了员工提高工作绩效。
而且令人欣喜的是，员工的士气却没有下降。
他们的办法是，让员工能够自己掌握自己的环境，掌握自己的工作进度，享受到较高程度的独立自主。
从IBM的例子中，仅以“员工的士气”
作为测试变量，并没有关注其他的变量。
在效率和成本方面，另外的变量的影响也是非常重要的。
激励的理论
经常有经理人问行为科学家：“人应该怎样激励？”
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