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当然，行为和推动力之间的关系，绝不像我们这般轻描淡写的那样简单。
比如，什么叫“合理程度的满足”
（reasoisfa）？这涉及文化背景的问题，有待从文化方面来做定义。
例如，以物理需要的满足来说，在当今社会里，我们的物理需要已经得到“相当水平的满足”
。
相比于印度，要高太多太多。
而且，即便在低层次的需要没有得到合理满足的时候，较高层次的各种需要仍然存在。
一个人即使吃不饱，穿不暖，低层次的需要距离满足还有相当远的距离，他同样会追求社会需要和自我需要，只不过相对较低层次的需要来说，甚至于一个人还处在贫困中，他也可能为了较高层次的需要，挣脱社会对他的限制，挣脱政治对他的束缚。
不过，如果一个人大部分精力都必须用来求生，显然追求其他需要的精力也就会大为减少。
但是，一般来说，人的各种需要的强度有多大，大致与上文所说的（人只有在层次比较低的需要获得了相当合理程度的满足之后，他才会进一步追求较高层次的需要）结构相符。
此外，还有一种情形：一个人如果在早年时，其较低层次的需要被严重压抑，那么他的调节能力就可能会受到损伤甚至被摧毁，从而产生永久性的偏差。
有时，我们可能会看到有的人只知道赚钱，一味地杞人忧天，担心安全，或一味地争权夺利，这往往与他们早年较低层次的需要被严重压抑有关。
怎样才能满足人的物理需要、安全需要和社会需要？这主要通过其他人给我们提供的“外附的激励”
才能满足。
正因为这个原因，“互信的氛围”
才是组织关系中最为基本的一项需要。
在组织关系中，如果缺少了互信的氛围，员工的薪水和工资、职位升迁、纪律等，都会失去公平的保证。
而且管理层恐怕必须对所有的员工的工作严格地控制和密切地监督。
至于更高一层的自我需要的满足，怎样才能达成？这得从两点来说明：
第一，一部分的自我需要可以靠“外附的激励”
，比如赏识、地位，都是自我需要；第二，其他的自我需要，要靠“内在的激励”
才能得到满足。
但是，从管理的角度来说，如果想单纯地用“内在的激励”
来达到管理员工的目的是一件非常困难的事。
前文我们已经说过，这方面的问题之一，在于我们有一个错误的假定：认为这一类的需要，本性上是与组织的目标相左的，是为了追求个人享乐的活动，而不是为了达成组织的目标。
现在，我们对这一假定做进一步的分析。
我们每个人工作，都需要消耗自己的“能量”
。
很明显的是，虽然常常非常“努力”
从事我们爱好的活动或享乐，但是我们也会努力追求我们所愿意获得的技能和知识。
我们通常会在已经许诺和承担的工作上做出努力。
例如，文职方面的服务，政治方面的服务，宗教方面的服务，社会方面的服务，人道方面的服务，等等。
此外，我们还会在各种艺术活动上做出努力，包括音乐、喜剧、绘画，等等。
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