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按照这种理论，如果我们不能将“人类有组织的努力”
安排到某一种关系中，其效能就很难保证了。
所谓将“人类有组织的努力”
安排到某一种关系中，是说告诉每一个人应该做些什么，指导他们如何去做，并且控制他们。
而要想做好这一步，就必须遵循一定的指导原则——职权、责任、指挥线、幕僚和直线，管理幅度，等等。
我们只要认同人性的特性，这些指导原则都是符合逻辑的。
仔细推敲，这里既然提到了人性的特性，也正是值得我们推敲的。
如果“人”
并不具备传统理论假定的特性，那么基于传统理论的组织计划，大部分都将变成逻辑的“游戏”
了。
所谓组织表、附带的职位说明以及管理政策，恐怕会变成一套“说明书”
——“因为人性如此，所以人的行为如此”
。
当我们对组织中的人类行为进行研究后，会发现：人在日常组织中的种种行为，并不像逻辑理论中预想的那样。
这就是为什么我们经常能在正式的组织中发现“非正式组织”
（infanization）的存在。
而只有在研究“非正式组织”
时，我们才会了解人的种种行为表现。
我们经常会发现：人的行为往往是违背传统的组织原则的，而且是各种各样的“违背”
。
比如，传统理论告诉我们，人的行为是“个人的”
，以自己的兴趣为方向。
实际上并非如此，人经常会组成非正式的“联盟”
，也就是一个“合作团队”
（croup）。
这种合作团队，有时候可以帮助实现组织目标的，如计划小组等。
有时也会战胜组织目标，如个人激励制度下的工作团队。
道尔顿（Melville Dalton）在《管理者》（Men Who Manage）一书中为这个观点提供了令人印象深刻的例子。
基于对中层经理人的直接观察，道尔顿介绍了很多种合作关系方式，往往超越了正式组织，更为有效。
虽然在经理人看来，这种非正式的合作团队不合组织体制，但大多数时候都能让工作顺利完成。
又比如，传统理论认为，每个人只能对一位主管负责。
但在实践中，主管都希望组织中所有比自己职位低的人都能服从自己，而且事实上，他们也都能够得到部属的服从。
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