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但是服从他们的部属，在正式组织上却不一定要对他们负责。
例如，生产部门的组长，不仅常常需要遵循工业工程师的要求、接受运营部门的要求，还要接受销售部门、人事部门和财政部门的要求。
但在正式的组织上，工业工程师、运营、销售等部门，对生产组长没有任何正式的职权。
为什么生产组长要服从他们？因为他知道，如果自己仅服从“指挥线”
上的主管的指挥，而不接受同僚主管们的要求，他的工作恐怕就无法顺利完成。
上述的种种现象，在我考察过的每一个组织的每一个层次中，都不同程度地出现过。
这就是人调节自己行为的能力，既能服从直接主管的愿望，也能服从同僚的愿望。
这就是人对于所谓的“职责的压力”
（role pressure）的人性反应。
再比如，在传统的理论中，职权与责任必须对等。
逻辑上说，这是个必要的推论。
但是据我观察，从任何一个经理人的角度，包括总经理在内，这个论点都无法成立。
几乎每一位经理人，都负有自我控制范围之外的责任。
甚至有些主管，抛却了这种正式的限制，转而去做个人认为有利于组织目标的事情，他们不顾“职权与责任对等”
，反而更为成功。
高层主管通常也都认可这种做法，或者认为这种做法才是“真正的做事”
（get things done）。
谁也不认为他们的做法违背了正式组织的逻辑需要。
类似上述例子的情况数不胜数。
每一位经理人，都应该了解的基本原则是：组织中的人是与传统理论的原则不同的。
事实上，在任何一个大规模的组织中，假如每个人都严格地遵照正式的组织表、职位说明和管理制度进行下去，恐怕不出一个月，这个组织就要完蛋了——这并不夸张。
为何传统理论仍然存在
既然传统理论所遵循的逻辑与现实有出入，那么为什么我们还要煞费苦心地进行这个不切实际的“逻辑游戏”
？而与此同时，我们明知并非如此，却又一本正经地说那是现实？
这里的原因有很多，但最重要的是：人有一种本能的焦虑感（ay）——在自己的世界中感知不出秩序时，以及无法预知未来时会感到焦虑。
在一个规模庞大并且颇为复杂的组织中，作为一名经理人，对于组织的特性，对于他的工作方式的特性，需要一种简单而有序的了解，否则，他便会无从下手。
而传统的组织理论正好可以帮助经理人实现这种了解，而且是唯一一种符合逻辑的、讲得通并且易懂的理论。
于是，在“选择性的感知与记忆”
以及情绪需要的作用下，经理人便会以为组织的事实就是这样——虽然这实际上只是一种幻象。
讲到这里，你们不免要问：为什么较大规模的组织表现出来的情况会与传统理论所说的相符？为什么那些组织能在传统理论的指导下顺利地发展？对于这一问题，我想做两点说明：
第一，传统理论与现实之间确实有很强的关联性（correlation）。
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