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这一过程是非常复杂的，正因为我们深知这个过程的复杂，所以，我们对于传统的组织表和职位说明上过于简单的说明，不敢轻易接受。
诚然，组织表和职位说明在某些方面确实有所作用。
可如果用它们来了解人的行为，却并不够。
我们可以说，组织表和职位说明是经理人行为的“必要”
原因，但不能说是“充分”
原因。
职责的意义
要了解职责是什么并不容易。
通常的做法是：让幕僚组织的专家去拜访经理人，跟经理人详谈，来了解经理人做些什么、负有怎样的责任，与其他人员的关系如何。
由这样的访问谈话，制成一份职位说明，再送给经理人的上级主管审核。
上级主管也许同意这份职位说明，也许会加以修改，直到他认为这份说明足以描述经理人的职责为止。
梅勒（Norman Maier）曾经和两位同事做过一项研究，他们拜访了几家公司的副总经理，并且从他们的公司里各选定一位部属作为研究对象。
选定的部属都是副总经理十分了解的。
然后，他们开始研究选定对象的职责，包括他们的主要责任、各项责任的优先次序，以及担任那些工作所需要具备的资格，等等。
他们一面请副总经理来为他们选定的部属制定职责，一面再由那几位被选定的部属本人为自己制定职责。
结果发现，这两种方式制定的职责，只有35%的共同点。
有些公司规定，有正式的绩效考核的办法，有些公司则没有。
但是，通过这两种方式制定出来的职责，并没有因为公司有没有绩效考核的标准而有明显的差别。
按照我们之前的推论，有绩效评估的公司，经理人和部属对职责的看法应该比较接近。
因为他们之间经常要有密切的接触和频繁的讨论，所以，经理人对于部属的职责也应该有更多的了解。
可得到的结果表明，这种推论是不符合事实的。
除了梅勒的研究之外，还有很多人做过其他的研究。
主管对其直接部属的期望，与部属自己以为的他们的主管对他们的期望，这两者之间有很大的不同。
这就说明：组织计划中虽然有正式的程序，但是并不一定能达成设置这些正式程序的目的。
即便经理人参与到自己的职责的制定中来，也无法说清他的职责。
甚至每天在工作中都有接触的人，也无法说清一个人的职责。
为什么会出现这种现象？组织计划专家的观点是：第一，职位说明通常不能随时保持时效；第二，即便有了职位说明，经理人也经常不用，只不过是完成了事。
工作完成就忘了有职位说明这件事了。
因此，经理人的行为与正式的职责相差甚远就不足为怪了。
职责的冲突
组织计划专家对职责的冲突所提的两点原因都是有道理的，除此之外，职位说明通常很少使用的原因，还有一种解释是：经理人容易感到他不可能完全按照职位说明上描述的那样去完成他的职责。
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