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所以，干脆弃之不用。
在组织中，每天都有突**况、紧急情况，这就迫使经理人随时处于应变的状态，使他无法按部就班地按照职位说明来行事。
在他的职位说明中，他应该做些什么，可以说得有条有理、合乎逻辑。
可别人对他的期望给他造成了一种职责压力，突发的、紧急的情况的发生也会让他产生职责压力。
因此，他感受到非常沉重的压力，这正是对“职位说明”
的讽刺。
有一家大型企业总管理处，某幕僚部门的主管身上曾发生过一个故事。
按照他的职位说明，他应该与工作现场保持密切联系，而且应该把现场的有关信息不断送达他的部门，以便及时分析和发现问题，掌握趋势，从而研究公司有关的政策有无改动的必要。
如果有必要改变政策，那么这位主管要向公司高层管理者提出建议。
但是，在真正的日常工作中，公司高层管理者却将这位主管当成打杂的。
只要他们遇到了琐事，就会把他叫过来。
在他正跟部属讨论问题时，或者在他主持一项会议时，总是会被打断——“楼上的”
某某人找他。
他不得不放下讨论，中断会议。
每天“楼上的”
都有很多琐碎的事情需要他去伺候，这导致他几乎没有一次会议可以顺利完成。
事实上，他只是几位高级管理者的助手，而不是一个重要幕僚部门的主管。
这位主管曾多次向上司诉说自己的苦恼，但是没有结果。
口头上，高级管理者们都会尊重他的“正式职责”
，但实际上谁也没有认真去尊重。
也许有人会说：“那干脆把那些打杂的小事也列入到这位主管的职位说明中去，那不就成了他的正式职责了吗？”
那样不觉得十分可笑吗？
尽管如此，几位高级管理者还是对这位主管表达出不满之意，认为他没有完成本部门应该负责的正式职责。
他们私下表示，这位主管不是一个优秀的主管，他管理不好手下那么多人。
于是他们认为，应该精简这个幕僚部门的人员，减少三分之一。
“E变量”
职责压力
大多数经理人都有“职责冲突”
的经历。
这种冲突的来源有很多，上一节中所介绍的正式职位说明与实际职责压力的不一致，只是其中的一个而已。
比如，维护部门的主管经常感到有非常沉重的互相冲突的压力——各个部门的主管都要求他将他们的工作排在最优先的位置。
又比如，发展工程部门，也通常在夹缝中生存。
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