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一方面他们要尽快完成一项新产品的开发；另一方面他们又明白这种计划不能急躁，万一忽略了某个设计上的问题，都可能给将来的生产造成难以预料的麻烦。
还有销售部门，也会感到职责的冲突。
顾客会给他们制造压力，生产部门日程的安排，也会给他们制造压力。
还有幕僚部门，一方面是直接部门要求他们提供咨询和协助；另一方面他们本身也要执行管理制度，要对他们协助过的单位进行监督。
我们真正应该关心的是，经理人怎样才能成功地应付来自各方面的职责压力。
以生产部门的一线主管来说，他们的地位处在普通生产员工和管理部门之间。
他们会受到很多的相互冲突的职责压力，包括来自上级主管、来自部属、来自工会、来自工业工程师、来自财政部门等的压力。
这些压力的应对方法，已经有人进行过详尽并广泛的研究。
可以说，在管理层的每一个地方，几乎都存在职责冲突。
但是按照传统的看法，组织计划的职能与职责设计的职能是相互激化的，只会使冲突的问题越来越严重，而不能使这种冲突缓和。
在传统理论上，“职权应与责任相等”
的看法，会加剧职责冲突问题的严重性。
我们看到很多组织专家、高级主管，经常躲藏在这种看法背后，却对他们的部属说：“你们有行动的职权，可谁叫你们不运用？”
我曾经听到有人这样批评小组组长，说他们有权可以执行纪律制裁，可以处理下属的抱怨。
我们接下来将对经理人的职权进行更为细致的分析。
有人说：因为某人是经理人，所以他能够发布命令，而且可以期望别人服从他的命令。
这句话在有限的情况下是正确的，而在遇到不听命令的部属时，却毫无办法。
为了避免发布的命令得不到服从，就必须制定一套麻烦的制度，以执行纪律制裁，而解雇就更别提了。
即使他对此有所行动，也可能被上级主管推翻，或受到工会的干预。
经理人的职权通常会受到种种限制。
例如，工会契约。
此外，经理人还会受到各项管理控制系统的限制，除非他本人是组织中的最高主持人。
例如，人事政策和程序，资本和费用预算制度，生产日程，工业工程方面的程序，成本控制，以及组织外的法律问题等，都不免会限制到经理人的行动自由。
而且这些只是较为正式的限制，经理人的行动还会受到很多别的影响，即非正式的限制。
例如，他应该如何与人相处，就会限制他的行动。
意思是，他在与人相处时，并不能随心所欲地使用他的职权，而必须小心谨慎地“玩一盘政治游戏”
（playing a political game）。
进一步说，在组织以外的社会里，人们也同样有职责压力的存在。
而承受这种职责压力最大的，当然是高层的经理人。
高层经理人的一举一动，都会被大众看在眼里。
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