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绝对不是听几次演讲，读几本书，参加几次训练就能改变的。
在组织中，我们经常会看到这样一种现象：管理层可能听到了圈子里有人讨论，可能是从管理杂志上看到了一篇文章，于是便决定推行一项改革措施，制定一项新政策或新程序。
最常见的做法是派几个人去别的公司考察，看看别的公司是如何推行的。
当然，他们也知道，别的公司的推行办法并不能完全照搬过来。
于是，我们经常听到的一句话是：“我们要找到适合自己情况的推行办法！”
问题是怎样才叫“适合自己的情况”
？我可以很肯定地说，所谓“适合”
（adaptation），就是将别人的政策或程序做适当的修改，来适应我们的管理风格。
如果说两者的管理风格相差不大，那么这种“适合”
就容易成功。
可如果两者的管理风格相差很大，那么这种“适合”
就很难成功了。
若干年前，我曾发表过一篇论文，讨论的是关于绩效衡量的问题。
在那篇文章中，我对常用的绩效衡量制度提出了几项基本的管理世界观的问题。
论文发表之后，有几家公司表示赞同，还推行了几项措施。
结果，果然产生了很多技术上的革新，他们对此十分满意。
但是，我一直认为：如果只是程序上的改变，实在算不上是真正有意义的改变。
程序上的改变，不过是表象的改变。
真正有意义的改变，应该是具有深度的。
例如，管理看法的改变，包括告诉部属做些什么、监督他们的实际行动，再指出他们所取得的成绩如何。
然后，再共同策划、共同设定目标、协助他们达成目标，以及共同探讨目标的达成程度，其重点在于全体部属的自我评价。
但是有些公司看不出这两种改变有什么不同，他们只是在程序上推行几样改变措施，却没有从管理风格上改变。
因此，他们所谓的“适合自己的情况”
只不过是设计了一些新的工作流程，喊出了一些新的管理口号，推行了几项新的工作方法，仅此而已。
结果，他们的改革不能让他们满意，于是，他们开始批评我的那篇论文，说我的理念过于理想，说我不切实际，还有的说我的理念根本就是错的。
诸如此类，正是行为科学家和管理人员之间相互误解的原因所在。
管理人员往往对纯粹的理论课题感到厌烦，他们希望的是行为科学家直截了当地告诉他们应该怎样做。
他们的兴趣在于推行技术，在于设计具体的方案，在于详细的技巧和实践。
相比之下，行为科学家却认为这些技巧和实践是次要的，他们认为技巧和实践人人都可以设计。
真正的问题在于改变管理风格之后，引起了世界观和价值观的改变。
在他们眼里，只要这些有关的基本原因改变了，其他具体的推行政策的问题就会自然而然解决。
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