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§第六章员工层次的工作编组
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社会技术系统
多年前，企业界曾掀起了一阵推行所谓的“职务扩展”
（jement）的风气。
例如，国际商业机器公司（IBM）、西尔斯百货（Sears）、DTE能源公司（Detroit Edison pany）等，都扩大了很多普通职位所负的责任，以改善企业的问题。
他们都认为这是“有意义的工作”
，比高度专业化的单调重复的操作更能提升员工。
但是，职务扩展的结果，对企业的激励作用并不大。
不过，这一举措却已经接触到了“工作编组”
的重要概念的边缘了。
英国学者崔斯特（Eric L.Trist）和他在伦敦塔维斯托克人类关系研究所（The Tavistostitute of Humaions）的几位同事曾就英国煤矿业的工作编组进行了长达十年的研究。
研究结果表明，职务扩展对企业的激励效果，产生了非常戏剧化的启示。
这一研究，无疑将会成为一项具有划时代意义的传统研究。
他们的研究发现，两种不同的“社会组织”
即社会技术系统（soical system）的方式之间存在着巨大的差异。
（这两种社会组织的情况差距不大，涉及的“技术”
也仅有简单的一种，即用半机械化的方式挖掘煤矿的长通道。
）
第一种社会组织方式是传统式的，是从传统的工业工程上研究出来的结果。
这种工作编组将工作划分为很多小项目，指定每一位工人负责特定的一项专业性的工作。
每一名工人所负的责任都尽量减至最小，以便于管理。
工作人员的薪资按照个人的绩效计算。
至于品质控制，则属于另外一项职务。
总之，这种编组方式是众人皆知的，是19世纪初期以泰勒创始的原则为基础而演变过来的。
另一种编组方式在英国煤矿业中有一段古老的历史——早在煤矿业机械化之前，就已经存在了。
这种编组方式是由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立作业的团队，在工会同意后，担任某一个指定地点的挖掘工作。
他们的工作除了挖掘坑道、煤矿外，还负责品质管理。
通过这种方式组成的团队承包了全部相关工作，工资也由大家共享和分配。
这种作业群体，由他们自己选择成员，工作绩效水平相近的人组成一组。
选择人员时，他们会考虑个人的体力、技能、绩效以及个人的勤奋与懒惰、年龄等因素。
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