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同一群体中的成员，彼此的工作能力差不多，但他们所得到的工资，群体之间，可能会有较大的差异。
即使在同一个工作地点工作，两个群体中的人所受到的待遇也可能有所不同。
一方面是因为工作地点的情况不同，另一方面是群体成员的能力和精力的不同。
这样组成的工作群体组织严密、稳定，这种稳定性不是由管理层产生的，而是由工作群体的习惯和规则产生的。
这种工作群体的背后，还有工会组织的支持。
——节选自崔斯特的报告
这种群体是一种“混合式群体”
，分为三班轮流作业。
每个班的各群体，都有一套内部的自治制度，足以作为“内部控制”
的方案。
这种控制方式与“外加控制”
不同，后者是由管理层按传统的组织方式加之于员工身上的，主要以工资协议为管理工具。
在这种“自治”
的分班下，主管有更大的活动范围，以发挥他的知识和经验。
主管成了一位真正的“作业领导者”
，这不是不切实际的想法。
但是，如果对于员工来说，他们的工资取决于多劳多得，这样一来，他们就只知道“埋头苦干”
了。
若是有人对他们提出额外的要求，他们会以为自己的工作没有完成，以为自己的绩效没有达到工资标准。
在这种情况下，如果主管让他们多做一点额外的工作，他们往往会认为那是主管有意剥削他们，除非额外的工作也有报酬。
一旦出现这种情况，主管便失去了作为“技术领导者”
的机会了，而且还会出现工作人员隐瞒自己的不良成绩的情况，大家都不愿意去提高自己的能力。
但是，在这种“自治”
的情况下，一个“混合工作群体”
承担全部工作，不但有利于增进绩效，还容易激发大家学习的欲望。
主管做出的技术性的指示容易被接受，提供的技术指导也容易被人采纳。
同样，较高层管理人员也有类似的现象，他们在推行“混合群体”
的方式后，也能够有效地运用建设性的管理措施，促成更高的技术效能。
煤矿业在机械化之后，技术领导的重要性越来越凸显。
崔斯特的研究小组第一次调查时发现，很多半机械化的煤矿，工作效率特别显著。
这几个煤矿的技术领导大有改善，工人和技术管理人员的关系更为密切，与“传统的编程方式”
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