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的情况形成了鲜明的对比。
在“混合工作群体”
的编组方式中，还可以找到有关“非正式领导”
（informal leadership）的特点。
这一点可以从崔斯特的报告中看到：
在高度机械化的煤矿作业中，大家对正规化的内部领导系统有很强的依赖性。
但是在混合工作群体中，却没有设置太多的群体领导者来推行内部控制。
而且与其说小组长是群体的领导者，不如说是群体的代表人。
小组长跟大家一样，也会参加工作、担负责任。
每一个人所担任的工作，都和他人有连续性，都是为了下一步他人的工作。
但是在传统的工作编组的系统下，每个人只需要顾及自己的工作，他们的责任也仅以自己的工作项目为界限。
他们根本不会去思考下一步他人的工作，不会想着自己的工作是为他人的工作“铺路”
。
这与“混合工作群体”
中，每个成员都需要顾及全部工作，要顾及工作的总目标的达成是截然不同的。
崔斯特在研究时，曾对一个由“传统式编组”
转变为“混合式编组”
的煤矿进行了研究，并且对比了转变前后的两组数据，发现转变后的生产力比之前高出了20%。
就群体的组成和工作的分配来说，这样的改组并不是随意进行的，因此，改组之后的混合编组，可以获得更为平衡和全面的发展，工作绩效也能更好。
无论如何，这都是一种进步。
混合群体的组成，有时候是逐渐形成的。
崔斯特对此也做过一项比较研究：有几个群体经过18个月才形成，结果生产力提高了32%。
不过，研究报告说，在18个月结束时，这些混合群体的组织并不健全，还有很多缺点。
这项崔斯特的研究不只是一种“试验”
，因为他们在研究过程中，并没有对任何情况进行任何控制。
他们所做的，只是一项调查，只是对所发现的情况进行观察和测度。
他们在报告中所提出的研究成果，其实都是在尝试与错误的方式下取得的进步。
管理层在尝试和错误中了解了有关工作编组的因果关系，自然会取得进步。
当然，这个过程是艰难的，误解与阻力频繁出现，他们不懈努力，配合“机械化”
的技术改变，才取得了这些进步。
尽管这种进步不是完美无缺的，但推行改变的方式和结果却使我们有了更丰富的了解和经验。
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