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总之，这种结果是让人难忘的。
有关编组的两个案例
一、阿马德巴纺织公司（Ahmadabad Textile Mills）
伦敦塔维斯托克人类关系研究所的行为科学家在获得了研究结论后，便开始做进一步的研究，希望能够进一步印证他们的结论。
他们选择了一个与上述研究对象完全不同的文化背景，找了一个与煤矿业完全不同的工业，来推行类似的改变，想知道结果会怎样。
他们将印度阿马德巴的一家纺织公司作为研究对象，在这家公司推行“行动调查”
（a research）。
其间，他们遭遇了很多未曾预料到的阻碍和困难。
比如，研究过程中，该公司发生了一次大罢工。
不过，他们最终得到的研究结果，却与英国煤矿业的研究结果相差无几。
两者比较起来，纺织工业中，品质情况比煤矿业更为显著，品质的检测也比较容易，而且检测比较精确。
“混合工作群体”
有了品质控制作为工具，改进的结果提升了30%。
二、非直线系统公司（ems，Inc.）
若干年前，美国西海岸有一家小型的电子公司——非直线系统公司，该公司的总经理安德鲁·凯依决定改变其管理策略，以求提升对公司的管理效果。
这种策略的改变，与本书中探讨的“有组织的努力”
的理论是一致的。
凯依推行的办法是改变各阶层的工作编组，发展为“混合式工作编组”
。
在操作层次上，该公司原来采用的是“装配线”
的方式，改为“混合式”
编组后，装配线划分成很多群体，每个群体7～8个女工，在工作房内工作。
每一个群体的工作，包括一般产品的装配、调节、检查和包装，等等。
每个群体都有一位主管负责，主管既是群体的技术指导员，也是他们的老师。
虽然各群体的成员并不是由他们自己选择的，但一经组成工作群体，这个群体就要负责相应的控制、生产和品质。
所有女工都有一份基本工资，按月计算，按照当地同类工作的工资水平。
虽然说这家公司没有实施奖金制度，但他们却有一种适当的考核制度，使大家能够有增加工资的机会。
只要考核的结果超出了一定的标准，工资就可以获得相应的提高。
除此之外，该公司的管理策略和实践，也有相应的改变。
不过，这些内容我们将在后文中讨论。
现在我们所讨论的工作编组问题，上述说明已经足够了。
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