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推行了两年，该公司的生产力提高了30%，工作质量有了很显著的进步——顾客的抱怨减少了7%。
如今该公司的产品品质除了少数来源于事先不能预料的“配件不良”
，几乎再也找不到什么缺点了。
该公司的大部分员工都是女性，其中大部分是家庭主妇，靠工资收入来贴补家用。
按照一般工厂经验，雇用这种工人很难期望他们为组织的目标而努力。
但这家工厂的情况却不是这样，这无疑是令人感到意外和开心的事情。
在工作分配上，以他们各自的工作技能为基础。
大致的情况是：新来的工人负责比较简单的工作。
当他们技术进步后，便让他们试做别的工作。
这种工作安排让大家对工作表现出强烈的兴趣（当然，并非全部如此）。
他们获得了工作技能提高、解决掉问题、群体中地位提升等鼓励。
事实是，他们中有很多人利用闲暇时间，自己在外面学习电子学的课程。
（别忘了，他们都是家庭主妇！
）
还有一点令人欣喜，这些“自治群体”
都有强烈的改善工作绩效的愿望。
每个群体都会制定一份“生产控制”
表，表上列出了每一项产品生产出来所需要的时间（小时数）。
比如，某一群体做的是一种电子仪表，全部操作时间为120个小时。
于是，他们就绘制出一条接近所谓“学习曲线”
（learning curves）的形状。
换言之，最开始绩效进步很快，但是等到生产力增加到最大（如80小时）时，进步的速度就显著下降。
不过，各个群体都会使用他们自己的能力和主管的能力，研究改进工作的方法，因此，每当学习曲线开始下降时，他们就会通过创新性的工作方法，让群体的生产力又忽然提升。
各个群体之间，有了新的工作方法，他们都会分享给其他群体。
这种现象在传统的工作编组中，几乎是闻所未闻的。
除此之外，群体女工的工作绩效，是由他们自己监督的。
群体中如果有人完不成工作，起初是由群体成员自己设法帮忙，希望她能赶上来。
实在没有办法时，群体才会请求管理部门帮忙，将这位工作绩效落后的女工调往别的单位。
工作群体的主管所负的职责，与前文介绍的英国煤矿业的主管十分相似——不仅是一位技术专家、一位顾问、一位老师，还是一位协助群体发现问题、分析原因的人。
他们并不负责传统编组中所谓的指挥、控制和执行工作纪律等，他们也不替群体制定任何工作标准，不会对群体施加任何改进的压力。
但是，根据塔维斯托克研究小组的报告中的情况来看，这家电子公司之所以成功，经历了一个十分艰难的过程。
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