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三个案例中的“次系统”
都具有很高程度的“自治”
。
其中一个案例，群体成员是由群体自行选择的。
其余两个案例则不是这样。
三个案例中的工作群体，其组织方式和成员的工作分配，大部分都是在配合群体主要工作需求和技术需求的前提下自行决定的（即我们所说的“形势规律”
〈law of the situation〉）。
工作标准和品质控制，都是由群体自行建立和推行的，群体也有自行解决生产方面问题的责任。
群体的组织具备足够的弹性，所以完全可以担负起这些责任。
三、比较研究主管监制和管理策略
领导方式常与所遇到的技术及相关的问题不同。
但是，在三个案例中，监督的职责都有相同显著的改变——由传统式的指挥、监督和控制，变为提供技术方面的协助、支持和指导。
这种改变其实在1924年的霍桑实验中就曾发生，其中一项群体工作的试验，其管理职责也有类似的改变。
只不过当时从行为科学上，还不明白这种改变的意义。
传统制度给主管造成的职责冲突，在这种新的编组方式中得到了解决。
身为主管，经常会感受到上级、幕僚部门（比如工程部门和品质控制部门等）和他们的部属（他需要同时成为部属的朋友，需同时领导部属、协助部属并控制部属）三方面的压力，容易形成对他的“职责压力”
。
因此，主管就像是在这种“职责压力”
的逼迫和驱使下履行他的责任。
但是在新的工作编组中，主管却没有这种被逼迫和驱使的感受。
主管和部属之间相互影响的关系具有“往来式”
（transaal）的性质。
在新的工作编组中，主管在制定管理策略时考虑了这种性质，也将其列为制定管理策略的因素之一。
同时，工作群体中的成员对他们自己的未来，远比在传统式的管理策略下有更大的掌控。
在这项改变之后，“内在的激励”
的分量会剧增。
对于管理部门来说，由于具备了这方面的经验，所以，他们对“常规人群”
（average man）的潜力具有更实际的认识。
同时，还能减少“公事公办的控制”
，完全不像传统式系统下的主管那样，要去花费大量的时间和精力去应付这些“非生产性”
的事务。
四、比较研究“激励”
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