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。
从前面缺勤率的讨论可以得知，确定“权力”
的意义才是重点。
到底何为“权力”
？是一种对“被动性的个人”
的传统的机械影响力，还是一种对“有机的组织”
的改进动力？后者所描述的权力并没有平衡可言，如果管理层的权力扩张，则工作人员的权力也必然有同样的扩张。
改进工作编组
前面我们探讨了有限度的“技术性的改变”
（如职务扩展）和“策略性的改变”
（如前面三个案例中的情形），并了解到这两者的不同之处。
可以发现，当我们要做“技术性的改变”
时，不一定非要管理的世界观和管理策略同时改变。
反之，如果要做“策略性的改变”
，那么世界观就必然要发生改变。
这两者之间的区别衬托出一个问题：管理层通常喜欢吃“特效药”
，因为觉得其“疗效”
好。
当他们从那些案例中看见别人采取一种措施并取得了效果后，就以为得到了一个秘方，可以拿到自己的公司里如法炮制。
其实，别人的成功不只是我们表面上看到的那样简单。
仅凭几句话，一套对别人管用的秘方，就想对自己的企业取得同样的“疗效”
显然不够。
那么，我们该如何改善？
1.具备有关行为科学的知识，了解人性，了解“有组织的努力”
的特性，并愿意付出必要的代价，愿意冒必要的风险。
2.做一项详尽的研究，就像阿马德巴纺织厂所做的研究工作那样，包括对现行的工作编组的研究，“如何调整改进”
的研究，以确定能够建立一套行之有效的“社会技术系统”
。
3.有一套试行的办法，有机会验证研究结论，有机会进行修改。
这样才能将我们所需的信息汇总起来，让我们更好地决定到底是该放弃还是该推行这项研究结论。
当然，这套程序的建立并不是容易的事，也许需要三五年的时间，其间所投入的人力、物力、时间和经费等，都是难以估量的。
最重要的是，我们必须有足够的智慧，具有坚定试行方案的强大意志力，以免在传统组织的压力下夭折。
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