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所以，基本的管理策略应该是发展组织的能力，使组织能够面对外来的需要和竞争压力。
我们应该认识到，只要组织中的成员能够明确目标和标准，那么他们必然要束紧裤带，认真地服从、想办法达成目标和标准。
当然，虽然他们得不到“外附的激励”
，也同样能够面对现实和了解现实。
可要面对现实和了解现实，整个组织必须先认识现实。
而要认识现实，整个组织必须有公开的沟通，有相互的信任和支持，还要有强大的意志打破冲突。
因此，从根本上来说，我们最需要的不是大家接受目标和标准，而是要对目标和标准有所承诺。
不论是对整个组织的成功竞争，还是对组织内部的各项绩效目标的达成，承诺都是十分有必要的。
承诺的原理是：当一个人对目标有了承诺后，他自然会努力，自然会运用其自我控制来承担其责任、发挥其创造力，努力达成他所承诺的目标。
因此，管理层的职责没有别的，只要使组织能够培养和保持高度的“承诺”
就可以了。
也正因为如此，所以管理层必须重视“内在的激励”
在管理中的分量。
个人对目标的认同（identifi）和对目标的承诺，都根据个人目标和组织目标的关联深浅而定。
因此，承诺的程度与“内在的激励”
密切相关，同时也与“外附的激励”
是否公平密切相关。
对11所研究发展机构做过研究的佩尔兹，曾这样总结道：“科学家的研究工作固然能自主，但是他的成就高低则要看是谁为他设定工作目标的。
如果他的工作目标是别人（也是科学家）设定的，他的成就不一定比他人更高。
一个人如果能自行掌握和设计目标，他的工作是最具积极性、创造性的。
反之，如果总是由上级为他定目标，他就会陷入被动。”
佩尔兹的这项研究结论，虽然是通过对科学家和工程师的研究得来的，但它的应用范围绝不限于这两种群体。
下面我们来分析一个激发“承诺”
的管理策略的例子。
我们将假定的目标和标准强加于人，对方固然可能接受，但却不会做出承诺。
因此，设定目标和标准应该是在有关人员共同参与、自由发表意见的情况下进行的。
在这种情况下，我们介绍一套策略，但这种策略发挥作用的前提是整个组织必须有相当高的互信程度和互相支持。
策略如下：
步骤1：举行一次公开的会议，把管理层对竞争的需求拿出来进行研讨。
研讨应针对外在的力量和内在的问题两方面进行分析，在分析组织的内在问题时，应该对阻碍组织能力发挥的“牵制力量”
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