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而最后得到的结果，则是对目标设定的“尝试与错误”
方式的调整。
如果所设定的目标被大家接受，被觉察为合理，则结果往往皆大欢喜。
反之，如果所设定的目标不被大家接受，大家觉得不满意，那么管理层便不免要采取以下各项措施了：
1.说服或强迫基层单位接受；
2.使用压力，如惩罚的威胁，来达成期望的绩效，同时也准备接受可能产生的负面影响；
3.在没有其他办法的情况下，只好降低要求，把标准降低，接受低于标准的绩效。
上述的这套程序是建立在机械式的因果关系概念的基础之上的，虽然特别强调“惩罚的威胁”
，推行时十分重视惩罚的作用，但如果没有配套的“外附的激励”
，那么它也是很难奏效的。
之所以重视惩罚的威胁，目的在于让大家达成组织设定的目标和标准。
可在实际推行时，有关人员的注意力往往集中在“如何避免被惩罚”
上。
在上述情况下，我们几乎可以完全忽视“内在的激励”
。
“自主”
被“监督”
取代，“自尊”
被“不信任”
摧毁。
同时，我们也看不到相互支持和协助，因而达成目标的可能性大为降低。
又由于惩罚的存在，所以，大家创新和尝试的积极性会大打折扣。
而且标准定得很硬性，管理程序也通融不了，因此个人技术知识的发挥也会受到很大的影响。
总之，整套程序表现为“被动顺从”
，而不是“创造性地解决问题”
。
承诺的价值
所谓“被动的顺从”
和“创造性地解决问题”
，这两者最基本的差别在于对“组织的能力”
的态度不同，可这种不同又是无法测度的，不能用工业工程的标准来表达，既不能换算成降低成本的计算公式，也不能用某种单位和数字来表示。
即便可以测度，测度出来的数字也无法表达创造能力和革新能力。
由此我们可以得出结论：“组织的能力”
根本无法测度。
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